 |
| Sök |
|
|
|
|
Samarbetsdynamik Open 2008
Pass 1: En hypotes – hindrar nytaylorismens värderingar införandet av lean produktion i Sverige?
Av Bengt-Åke Wennberg
Jun 5, 2008, 19:35
|
Emaila denna text
går inte med vissa browsers
Skrivar vänlig sida
Kan laddas ner som pdf i slutet av artikeln
|
Tillsammans med Lars Bentell från Jernkontoret, som också är verksam i IndustriKommitténs ProcessIndustriGrupp har jag funderat över varför det ena produktionskonceptet efter det andra aldrig får ordentligt genomslag i Sverige. Lars och jag har utifrån vår sammanlagda erfarenhet sedan 1960-talet formulerat två grundläggande problemområden som vi tycker det finns anledning att belysa närmare
- Hur kan det komma sig att centrala forskningsresultat på området produktivitetsutveckling får så liten praktisk relevans?
- Hur kan det komma sig att goda exempel inte sprider sig, att insatserna leder till öar där det fungerar bra en tid men där de goda ansatserna så småningom försvinner och att koncepts som exempelvis lean produktion och TQM möter protester?
En hypotes som vi i Samarbetsdynamik arbetar med och som jag kommer att redovisa i detta föredrag, och närmare diskutera under vår konferens SD Open i augusti 2008, är att en av svårigheterna att dra nytta av produktionskoncept och forskningsresultat kan handla om att beskrivningar och presentationer av dessa genomsyras av värderingar som inte är acceptabla hos dem som berörs.
Denna hypotes kan från början verka något osannolik. Vanligen användes nämligen vid presentationen av lean produktion och andra koncepts en tilltalande retorik. Fackföreningsrörelsen som tidigare var motståndare till lean ser numera detta produktionssystem som en möjlighet att åstadkomma ”det goda arbetet”. Man konstaterar att framgångskonceptet skapar inflytande, delaktighet och lärande. Det beaktar enligt Göran Johnsson, den tidigare metallordföranden, medarbetarnas grundläggande behov. Ingen kan väl vara motståndare till något sådant [1] . Men jag skall här försöka visa motsägelserna i dessa resonemang.
Vi i Samarbetsdynamik funderar således över om inte populära tolkningar av olika koncepts, lean produktion och Göran Johanssons uttalanden bottnar i förställningar som närmast kan betecknas som nytaylorism. Kanske är det på grund av denna nytaylorism som dessa koncepts – som teoretiskt sett skulle ge en högre produktivitet – inte ger det utbyte man förväntar sig? Vår erfarenhet, som stöds av forskningen, är att sådana koncepts istället skapar motstånd och ställer till trassel när man försöker införa dem? Vi vet också att förändringarna, om och när de kommer till stånd, inte är hållbara annat än i några få fall [2] .
Är lean produktion bra eller dåligt?
Jag vill gärna framhålla att vi inte kritiserar lean produktion eller de företag som arbetar efter liknande koncept. Vi tycker tvärtemot att man kan vara mycket imponerad över de framgångar sådana verksamheter nått. Det vore utan tvekan bra om andra företag och verksamheter skulle kunna nå upp till samma standard – både när det gäller produktivitet, arbetstrivsel, arbetsmiljö och samhällsansvar. Stor heder åt sådana företag och de personer som leder och arbetar i dem.
Vi, Lars Bentell och vi på Samarbetsdynamik, är emellertid förbryllade över de stora svårigheter som tycks finnas att förverkliga samma ambitioner på annat håll och åstadkomma en bredare spridning av dessa goda exempel. Vi tror att dessa utmärkta företag i praktiken gör något mer och annorlunda än vad de som vill sprida kunskapen kan och förmår berätta. Många försök att visa på goda exempel och få dem att sprida sig har tidigare misslyckats [3] . Vår kritik riktar sig därför mot alla de förenklade förklaringar som presenteras – av både forskare, praktiker och konsulter.
Av något skäl är således verkligheten på detta område alltid så mycket bättre än dikten. Det lönar sig därför dåligt för ledare och medarbetare att försöka efterlikna de förskönande beskrivningarna. Vår kritik riktas också mot att olika forskningsinstitut fokuserar på att formulera och ”sälja” koncept snarare än att erbjuda resonemang och utbildningar med vilka det är möjligt för praktiker att på ett djupare sätt begripa de organisatoriska processer som är i spel. Om de gavs möjlighet till detta skulle man inte behöva fastna i koncepts. Var och en skulle kunna skapa sitt eget unika framgångsrecept [4] .
Vi har i följande punkter, utifrån litteratur och samtal, försökt systematisera några områden där vi är kritiska mot de beskrivningar av olika framgångskoncept, bland annat lean produktion, som i dag presenteras.
- Det finns stor risk att beskrivningarna av införandet av lean och andra populära koncepts på många arbetsplatser leder till misstolkningar och förenklingar. Erfarenheten visar att man då ofta återskapar gamla tayloristiska mönster och tankefigurer som vi lämnat och som just i vår tid och i Sverige blir både improduktiva och hälsovådliga [5] . (Värderingsproblematiken)
- Erfarenheterna av användning och spridning av koncepts är dåliga. Introduktionen av dem tycks vara det stora problemet. Idéerna är nog bra och de slutmål man utlovar är säkert önskvärda. Vägen dit är däremot problematisk och vanligen inte särskilt väl belyst [6] . (Spridnings och överföringsproblematiken)
- Huvuddelen av den verksamhet som sker i dagens arbetsliv skiljer sig radikalt från den verksamhet för vilken principerna för lean produktion är tänkta. Detta hindrar förstås inte att utvecklingen av nya produktiva arbetsformer kan ta fart genom inspiration från lean men detta är ett stort, tungt och omfattande arbete. Leans principer är bara en liten del av problemområdet. Utan att man i de berörda verksamheterna förstår de grundläggande psykologiska och sociotekniska aspekterna av organisationsfenomenen är exempelvis en sådan omställning inte möjlig [7] . (Kompetensutvecklingsproblematiken)
Av punkterna ovan, och den forskning och litteratur de bygger på, framgår att det kan behövas många olika aspekter för att belysa ovanstående problematik. Jag skall i denna text emellertid enbart fokusera på värderingsfrågan.
Framväxten av nya värderingar i Sverige och deras platta fall
Början av 1970-talet kan karaktäriseras som en storhetsperiod för svensk arbetsvetenskap och svenska produktionssystem. Det nytänkande som då kom igång hade sitt ursprung i en protest mot ”taylorismen”. Taylorismen hade fått ett fast grepp om svensk industriell praxis ända sedan början av det förra seklet. Taylorism kan i detta fall definieras som en kränkning av arbetarens värdighet. Man beskrev det som att man tar av sig huvudet i omklädningsrummet. Naturligtvis låg det mycket mer i denna protest än att man inte fick använda huvudet bättre. Det handlade om djupare värderingsfrågor. Nya tankar och nya arbetssätt växte nu fram och väckte internationell uppmärksamhet. Det talades om ”Nya fabriker” och ”Det goda arbetet”.
Ideérna hämtades främst från den sociotekniska skolan i vilken man analyserade sociala skeenden utifrån utgångspunkten att de människor som skapar systemet är subjekt som handlar utifrån sin bild av världen och sig själva i den. Skolan hade sitt ursprung i Tavistock i England. Den hade i sin tur stimulerats av Human Relationsskolan som var en häftig kritik mot taylorismens sätt att se människan enbart som en rationell varelse och en produktionsresurs. Arbetslivet andades tillförsikt och svensk arbetslivsforskning blomstrade. Flera stora program, exempelvis LOM (Ledning Organisation och Medbestämmande), MDA (Människor, Datateknik Arbetsliv), modellarbetsplatser etc. som byggde på det som kallades humanistiska idéer startades
Det stora språnget skulle göras möjligt genom finansiering från RALF (Rådet för arbetslivsforskning), arbetslivsfonderna och EU:s många olika Växtkraftprogram. Stora delar av forskningsanslagen, och därmed också doktorandprojekten, slussades in i detta etablerade och humanistiskt inriktade tankemönster.
I slutet av 1990-talet hade allt detta förändrats. Svenska produktionskoncept stod inte längre högt i kurs. De stora svenska arbetsorganisatoriska ”försöken” på SAAB, Scania och Volvo betraktades som ”flum” och därför improduktiva. De lades ner. Man återgick till det traditionella löpande bandet. En viktig orsak till detta var dels en hårdnande konkurrens och dels att det svenska organisationstänkandet konfronterades med internationella strömningar – bland annat det japanska konceptet ”Lean produktion” [8] [9] [10].
En nygammal värdegrund från USA
Lean var internationellt inte någon ny idé. Den hade funnits med i diskussionerna ända sedan industrialiseringens begynnelse. Vad vi inte hade förstått i Sverige var den oerhörda påverkan och slagkraft som denna idé, men framför allt dess grundläggande värderingar, hade internationellt. Främst hos de stora amerikanska forskningsinstituten på området, MIT och Harvard. Man hade i den amerikanska kulturen varken lust eller behov av att betala extra för arbetarens självkänsla och egenvärde.
Att den svenska modellen inte räckte till produktivitetsmässigt och därför inte heller kunde godtagas i ett internationellt sammanhang gick upp för oss vid publiceringen av boken ”The machine that changed the world” [11] . Denna pekade ut lean produktion och TQM som de stora framgångsfaktorerna. När vi skulle hävda oss på en global marknad var den svenska och mera ”mjuka” och ”tillåtande” modellen ”ute”. Efter det fanns det ingen svensk företagsledning som inför sina styrelser vågade hålla fast vid dessa värderingar.
Det är inget fel på lean. Lean bygger på några enkla och mycket goda produktionstekniska principer. Produktionssystemet och tänkandet bakom det utvecklades av Toyota i konkurrens med amerikanska tillverkare. Principerna bakom lean har i många fall kunnat omsättas och integreras i de svenska modellerna. med sina humanistiska utgångspunkter Jag och Monica Hane skrev ett par rapporter om saken som publicerades 1991[12] .
Problemet är inte produktionstekniken. Problemet är att de svenska modellerna hade som ambition att se och bemöta medarbetare som subjekt. Man lyckades inte förena detta med den produktivitet som konkurrensmässigt var nödvändig. De lösningar man etablerat var inte heller förenliga med den auktoritära styrning som man i USA och på kontinenten såg som nödvändig.
Vi tycker att det är viktigt att inte blanda samman värderingar och produktionssystem. Produktionssystem är bara en teknik. Det är tillämpningen av dem som kan präglas av olika värderingar. Vi menar att det är självklart att man, om man vill vidmakthålla humanistiska värderingar och en just tillämpning av de tekniska möjligheter som finns, måste etablera mycket mer sofistikerade och intelligenta produktionssystem än sina konkurrenter. Aktuella produktionssystem måste i dessa fall omformas så att medarbetare ges möjlighet att bättre utnyttja sin potential. Företrädare för lean produktion hävdar att så är fallet.
Produktiviteten växer naturligtvis inte fram automatiskt bara för att man blir humanist. Det behövs också goda produktionslösningar. Den som emellertid inte förstår, accepterar eller ser värdet i att tillämpa humanistiska värderingar kommer att missuppfatta tillämpningen av dessa. De kommer sannolikt att uppfatta åtgärder som tar hänsyn till sådana lösningar som meningslösa och komplicerade. För sådana beslutsfattare blir också kostnaden för att utveckla produktionssystem som gör en humanistisk tillämpning möjlig alltid för stor. För dem är det lättare att följa mainstream och återfalla i tayloristiska resonemang.
Leanprinciperna, handlar exempelvis om att överge bundenheten vid en olämplig masstillverkningsidé till fördel för en effektivare och kundanpassad stycketillverkning. Att tvingas till detta är egentligen en fördel för produktionssystem som vill anknyta till humanistiska värderingar. En sådan övergång skulle således vara möjlig också för ”den svenska modellen”. Problemet för oss vid denna tid var att vi möttes av ett ramaskri när vi hävdade behovet av att anamma denna typ av produktionstekniska principer.
Många uppfattade då att vår ambition var att driva de företag vi arbetade med tillbaka till taylorismen, exempelvis att tidspressen ökar, att man återgår till monotona arbetsuppgifter, att styrningen ökar etc. Vi återfinner dessa argument i olika artiklar också i dag [13] . Lean produktion benämndes vid denna tid föraktfullt för ”Mean production” och filosofin fick namnet ”toyotism”. Diskussionen om ”smal produktion” vändes snart till en diskussion om anorektiska organisationer [14] [15] , .
Det fackliga motståndet fick en negativ effekt. Istället för att man lade axeln till för att hjälpa till att omstrukturera den svenska modellen och anpassa den till de nya kraven gjorde man motstånd mot det nya. Ägarkrav och behovet av snabba effektiviseringslösningar påskyndade därvid ”återgången” till mer kontrollerade och auktoritetsbaserade arbetsformer som ofta enbart fokuserade på det slöseri det innebar att bry sig om arbetarens självkänsla. När Volvos Uddevallafabrik lades ner var detta spiken i likkistan. Återställarna blev ett faktum.
Genom dessa återställare har hela den utveckling på humanistisk grund som startade i början av 1970-talet förlorat i legitimitet. Arbetslivsinstitutet har lagts ner och debatten om de ”mjuka” sidorna av arbetsorganisation och arbetsmiljö har i stort sett tystnat. Diskussionerna i dag handlar istället om hur man skall ”få människor att…”, om ledarskap och ledarskapets värderingar vilket är något helt annat. Bland företagsledningar och fackliga organisationer förlitar man sig för sin styrning av verksamheter numera på koncepts från USA och Japan.
Vi har fått Lean Production, Total Quality Management, Just in Time, Kaizen, Time Based Management, Business Process Reengineering, Benchmarking, Concurrent Engineering, Den lärande organisationen, Den gränslösa organisationen, Balanced Scorecard och Den individualiserade organisationen. Några av dem har gjorts om och modifierats för svenskt bruk som exempelvis konceptet T50 som under en tid användes på ABB.
Den hypotes som förs fram i denna artikel är att de värderingar som avspeglas i resonemangen om dessa nya produktionstekniker strider mot de värderingar som växte fram i Sverige – sannolikt som en följd av de omfattande arbetsorganisatoriska försöken i slutet av 1900-talet. Och det är konsekvensen av detta som är orsaken till den förvirring och de svårigheter vi nu står inför
Det finns, som vi förstår det, inte någon motsättning när det gäller de rent produktionstekniska lösningarna. Dessa borde kunna tillämpas överallt också med humanistiska förtecken men detta kräver både omtänkande och ett omfattande arbete. Det kanske också kräver mod att stå emot de internationella strömningarna och lämna klyschorna för att finna vår egen väg.
Den tekniska och naturvetenskapliga presentationsformen
Det är inte för inte som Taylor kallade sin teori för ”Scientific Management”. Naturvetenskapliga och tekniska resonemang var på hans tid (1900-1911) högsta mode. Sådana resonemang kännetecknas av sambandsförklaringar, det vill säga att man antar att det finns mer eller mindre lagbundna orsak-verkan samband där vissa konsekvenser kan beräknas uppträda vid vissa typer av insatser. Det vi kallar väsensförklaringar, dvs. beskrivningar av olika fenomens natur, tar man för givna. Det är först i och med kvantmekanikens och relativitetsteorins intåg som man förstår att samma observationer kan ingå i helt olika förståelsestrukturer. Ljus kan således både vara massa och vågrörelse.
En teknisk konstruktion är vad den är. Bilen förväntas starta när man vrider om nyckeln. Detta är inget man behöver debattera om. Så är det emellertid inte på områden utanför tekniken. Bortser man från att fler olika väsensförklaringar kan vara tillämpliga så blir samtalen ofta meningslösa eftersom man då talar förbi varandra. I samtal om exempelvis lean produktion så är emellertid detta ”enögda” språkbruk vanligt. Detta enögda språkbruk återspeglas i att man efterfrågar svar på frågorna
- Hur skall det vara?
- Vad skall man göra?
- Vad måste man?
- Vad bör man tänka på?
Sådana frågor förutsätter en enda och dominerande väsensförklaring. Den som vill förmedla sina erfarenheter tvingas anpassa sina svar inom ramen för denna och översätter därför också sina resultat i dessa språk (alltså i vågteorier eller kvanta om vi håller oss till ljuset). Läser man beskrivningar av koncepts och andra resonemang inom organisationsområdet finner man därför vanligen språkliga utsagor som har formen av:
- Goda råd
- Uppmaningar
- Förmaningar
- Rekommendationer
- Hur det är
- Hur det fungerar
- Varför det är som det är
- Vad man kan göra åt det
Ovanstående språkliga form karaktäriseras av att någon placeras i en överordnad auktoritetsposition från vilken man talar till läsaren. Denne hamnar därmed i en roll som okunnig elev eller oerfaren nybörjare. Det är förstås inte på något sätt fel att använda denna språkliga form i de fall den tilltalade verkligen känner sig okunnig och inkompetent på det område det handlar om.
Problem uppstår emellertid med den tilltalades värdighet och självkänsla om de frågor som behandlas i dessa utsagor – exempelvis samverkan i en organisation – är av en sådan natur att man anser sig ha viss erfarenhet av dem. Man kan då varken se sig som elev eller novis när det gäller det praktiska hanterandet av dem. Man har redan ett antal ”förklaringar” som man håller sig till. Även om man ”tänker fel” är det inte möjligt att med utsagor av ovanstående form förändra detta tänkande.
Ett annat problem är att fenomenen på vårt fält – organisation och arbetsmiljö – sällan är av en sådan natur att det ens inom en given väsensförklaring går att sätta upp några enkla sambandsförklaringar av orsak – verkan. Detta är en följd av att sociala fenomen styrs av sociala system. Systemiska effekter kan sällan reduceras till enkla ”orsak – verkan” samband.
Ingen skulle därför, om man vill behålla sitt goda rykte, egentligen kunna hävda att införandet av lean produktion kommer att medföra ökad produktivitet och bättre arbetsförhållanden.
Sambanden är alltför komplexa och mångskiftande för att sådana utsagor skall kunna göras med någon grad av trovärdighet. De samband man eventuellt måste diskutera med varandra kan inte uttryckas på detta enkla sätt. Detta vet alla ledare, föreläsare och författare. Trots detta använder man ofta detta språkbruk – kanske för att man inte känner till något annat.
En alternativ språklig form
Ett vanligt missförstånd – som också Einstein gjorde sig skyldig till – är således att världen kan göras begriplig med en och endast en beskrivning eller väsensförklaring. Uppgiften för vetenskapen är då att finna just denna förklaring och ingen annan. Erfarenheten har emellertid visat oss att någon sådan universell teori inte kan skapas – och även om så vore fallet kommer den genast att behövas ersättas med en ny. Man har därför allt mer kommit att acceptera insikten att det är vi människor som skapar de förklaringar och resonemang som gör världen begriplig för oss. Begripligheten som sådan finns inte i naturen.
Betrakta vidstående figur. Vad betyder den? Hur kan den bli begriplig? För den som inte känner till svaret kan det förefalla alldeles vrickat att figuren skulle kunna föreställa något, skriver Johan Asplund i sin bok ”Om undran inför samhället” [16] .
Om någon säger att bilden föreställer ett socialt mönster och att bilden föreställer fyra elefanter som dricker ur en vattenho så ändras vår varseblivning. Vi kan se bilden också på detta sätt. Johan Asplund använder detta exempel för att illustrera en typ av vetenskaplighet som inte bygger på orsak-verkan resonemang och heller inte på att något är ”sant” eller ”riktigt”.
Johan Asplund konstaterar att det varken kan sägas vara sant eller osant att bilden beskriver fyra elefanter som dricker ur en vattenho. Antingen ser man just detta eller också ser man det inte. Det blir sant eftersom man, när man hör förklaringen säger, – just det, nu ser jag! Men fyra elefanter är inte den enda tolkningen. Bilden skulle också kunna föreställa en fyrklöver eller fyra siamesiska tvillingar sammanväxta i ryggen och sedda uppifrån. Vilken tolkning som ”stämmer” bäst bestäms av om den fångar in de data som vid närmare betraktande och i framtida skeenden visar sig för observatören.
Vad Asplund vill illustrera med bilden är att den vetenskapliga kreativiteten inte enbart handlar om att avtäcka sanningen eller finna teorier som ”förklarar” olika samband. Den vetenskapliga kreativiteten handlar enligt Johan Asplund också om att konstruera ”begriplighet”. Det vill säga att ur de observationer som människor kan göra av sin verklighet erbjuda beskrivningar, av typ fyra elefanter som dricker ur en vattenho, som gör världen mer begriplig för dem än den var innan.
En intressant observation är att man, när man väl ser de fyra elefanterna eller fyrklövern, har svårt att låta bli att se dem. Det man en gång sett kan inte utplånas även om det tillkommer en mängd andra data som inte ”passar in”. Denna låsning är en stor nackdel eftersom vi numera vet att världen inte går att beskriva med en enda teori. För att världen skall bli begriplig måste vi således lära oss att samtidigt se den genom många olika ögon och i många olika belysningar.
Vidstående bild känner vi igen. Det är förstås Marilyn Monroe. Hon får just nu representera de fyra elefanterna. Men vad händer om vi ”går närmare” och uppfattar fler detaljer i bilden. Då störs det ursprungliga mönstret och förlorar sin pregnans. Längre fram i artikeln ser Du hur det ser ut om man går närmare. Man ser då en bild som mera liknar Albert Einstein.
Det mönster som finns kan således representeras som två helt olika ”begripligheter”. De finns båda samtidigt i bilden och den ena kan skymma den andra.
En vetenskaplig uppgift utöver vad som ofta beskrivs som ”vetenskap” är således att bryta invanda låsningar vid enstaka beskrivningar och introducera ”många olika sätt att se”. Först då kan det man observerar framträda i all sin prakt [17] . Detta mångfaldsperspektiv brukar kallas för ”helhetssyn”. Ett begrepp som ofta är sorgligt missbrukat.
Asplund har emellertid ytterligare en poäng. Det intressanta för just socialpsykologiska fenomen är inte om det faktiskt existerar ett tillfälle då fyra elefanter dricker ur en vattenho. Det intressanta är inte om människor och skeenden är sådana som de beskrivs. Det intressanta är inte om det är Monroe eller Einstein som vi ser. Det intressanta ur socialpsykologisk synpunkt är att det man ser kan beskrivas på ett visst bestämt sätt som skiljer sig från det man normalt använder sig av. Kan man bryta låsningen vid det man gemensamt tar för givet så ges det möjlighet att ”se” och samtala om nya sociala samverkansmöjligheter som man tidigare inte uppfattat.
Vetenskapligheten ligger således i detta senare fall inte i att presentera en bild av ”vad något är” eller bevisa att en sambandsförklaring är giltig. Vetenskapligheten ligger i att visa att en viss beskrivning är möjlig att tillämpa – och kanske bättre än andra – kan användas för att göra det mänskliga handlandet meningsfullt och begripligt. Genom en sådan ny beskrivning får man inte bara verktyg att begripa något man tidigare inte kunnat begripa. Man får också möjlighet att få förståelse för ett handlande som tidigare inte blivit förstått. Man får också
möjlighet att påvisa konsekvenser av mänskligt handlande som man inte tidigare kunnat samtala med andra om och komma till rätta med.
Så åter till vår hypotes. Asplund använder ett språk för att beskriva en bild. Vi använder språket för att beskriva sig självt. Det är inte så komplicerat som det låter.
Teorier och resonemang skapar undertexter
I vår forskning använder vi med hänvisning till bland annat Asplund en känd egenskap hos språket – nämligen att det inte bara är det som faktiskt sägs eller skrivs som är viktigt. Lika viktigt kan det vara som man läser in mellan raderna. Det vill säga den betydelse man ger det som sägs.
Vi skiljer mellan ”göra” och ”handla”. ”Göra” är det man faktiskt gör, som vi alla fysiskt kan observera. Handlandet eller handlingen är den mening som vi och andra lägger i det som görs. Att säga något är ett görande. Men det är samtidigt en handling som ges olika innebörder av olika människor och grupper.
I varje utsaga finns därför en så kallad ”undertext”. Det är denna undertext som uttrycker och förmedlar värderingarna i en grupp, ett samhälle och en kultur. En del av budskapet sägs öppet men mycket är underförstått. Vi begriper varandra även om inte allt sägs eftersom vi alla använder och har lärt oss samma mönster. Jämför fallet med de fyra elefanterna. Bearbetningen sker automatiskt och ofta omedvetet. Vi kan därför inte låta bli att höra dessa underförstådda budskap. De är alltid närvarande. De är en produkt av vår egen hjärna snarare än något som faktiskt sägs.
När det pratas och skrivs om ett koncept som lean eller om ett produktionssystem så läser man således in budskap mellan raderna i dessa resonemang och beskrivningar. Vi tror att vi begriper vad som sägs. Vi glömmer att begripligheten kanske är en följd av att den som berättar ansluter till mönster som är begripliga snarare än sådana som skulle ge en mer riktig bild av vad som gjorts och vad talaren menade.Vi kan pröva vad vi faktiskt fångar upp – och om det är det berättaren egentligen menar – genom att använda oss av retorikens begrepp.
Retorikerna konstaterar att varje utsaga har tre underförstådda budskap. Utsagan säger något
- om ämnet – logos
- om den som uttalar sig och (hur man ser sig själv) – ethos
- om den som det talas till (hur man ser andra) – pathos
Vi kan precisera de underförstådda budskapen i logos ytterligare. Vi kan fråga oss vad utsagan säger om
- Vad den talande tycker är legitimt att göra (vad man anser att vi och andra får göra) och vad som inte är godtaget (vad vi inte får göra).
- Vad den talande fordrar av andra och vad man fordrar av sig själv
- Vad den talande uppfattar som möjligt och realistiskt att åstadkomma och vad man uppfattar vara utanför vår förmåga (Vad vi kan och inte kan göra)
- Vad den talande ser som önskvärt att åstadkomma och vad som inte är önskvärt och som man vill undvika.
Michael Foucault är en fransk filosof och idéhistoriker som vi ofta refererar till i detta sammanhang. Han konstaterar att språket – och även de underförstådda budskap som vi fångar upp – är inarbetade i vår kultur och bestämmer vad vi kan kommunicera om. Det är ingen idé att säga något som andra inte begriper eller kan fånga upp.
Därmed begränsas varje samtal och varje språkligt utbyte av vad vi kan göra begripligt för varandra. Foucault menar därvid också att de resonemang och samtal som förs formar vår och andras identitet. Det är genom språket som vi blir någon. Foucault går så långt som att påstå att språket till och med bestämmer vad som kan tänkas.
Varje epok och varje kultur har enligt Foucault sin tankestil och sitt tankemönster som man inte kan bryta sig ur. Detta kan avläsas genom de texter och samtal (diskurser) som genereras. I varje kultur och grupp hindras man således av språkliga skäl att gå utanför vad den gängse tankestilen tillåter. Man kan således bli ”tystad” av det enkla skälet att det finns sådant man i den existerande kulturen inte har ett språk för att tala om.
Vi använder diskurser som dataunderlag
Diskurs är ett begrepp som ofta används som en sammanfattande benämning på så som det samtalas. Diskurser kan vara texter och samtal men också mer sofistikerade kommunikativa mönster som exempelvis det som kallas ”road talk” och som pågår mellan trafikanter när de försöker reda ut en trafiksituation.
I ”samtalet” mellan bilförare används inte ord utan små tecken. En antydan att man vill svänga kan visas med en liten rörelse av ratten. Genom att sakta in kan man visa att man väntar på att den andre skall ge tillåtelse till att man kan köra osv. ”Road talk” är ofta viktigare att lära sig än trafikreglerna. Trafikens mönster är således en slags konkret och praktisk diskurs. Diskursen kan emellertid också vara stor, komplex och omfattande. En diskurs kan exempelvis vara de samlade verk som behandlar Taylors Scientific Management.
I vår forskning använder vi diskurser som underlag för våra analyser och som ett sätt att uppmärksamma de underförstådda budskapen och värderingarna. Oftast genererar vi de diskurser vi vill studera genom att arrangera så kallade fokusgrupper. Genom att höra och deltaga i sådana samtal kan vi förstå vilken identitet man tar sig, vad man ser som möjligt och önskvärt att göra, vilka krav man tvingas ta hänsyn till och vilka föreställningar om världen och verkligheten som man känner att man måste ansluta sig till. Genom våra referat av samtalen kan vi pröva olika sätt att beskriva samma observationsmängd och ibland synliggöra underliggande resonemang som deltagarna själva inte är medvetna om.
När vi säger att de resonemang som förs kring de nya koncepten – lean osv – strider mot de värderingar som numera är aktuella i Sverige så menar vi alltså att de resonemang som förs väcker motstånd och protester hos dom som berörs av de budskap som förmedlas. Det är således kanske inte just de faktiska produktionsprinciperna som man inte gillar eller ser som negativa. Rätt omformade och tillämpade kanske de till och med skulle ge en bättre tillvaro än de gamla.
Denna typ av motstånd är ofta känslomässig och intuitiv art. Det är därför inte så lätt att verbalisera och samtala om och därför inte så lätt att komma till rätta med. Genom att teckna ner diskursen, gemensamt utforska den och finna alternativa beskrivningar kan motståndsreaktionerna bli mer begripliga och därmed behandlas. Protesterna får ord.
Taylorismens undertexter
Sagor har ofta en moralisk kvalitet som ligger i deras undertexter. Så är det också med historien om Taylor. Taylor var son till en välbärgad kväkarfamilj. Det var en familj som styrdes av en stark religiositet. Det fanns i familjen klara regler som måste följas och en föräldraauktoritet som inte kunde ifrågasättas. Taylor utvecklade med tiden ett stort behov av att vara rationell och duktig. Det fanns enligt honom alltid ett bästa sätt att göra något. Han strävade ständigt efter att nå perfektion. Vissa levnadstecknare hävdar också att han var en stor karriärist och dessutom hade tvångsneurotiska drag. Han levde i en tid då skillnaderna mellan överklass och underklass var stora och väl etablerade. Klasskillnaderna var emellertid inte som i Europa baserade på släktskap och position. I USA var ”the self made man” idealet och placerades i överklassen på grund av sina framgångar.
Sonen fick en fin utbildning och lärde sig tidigt både franska och tyska. För att han skulle få arbetslivserfarenhet ordnade föräldrarna en plats åt honom på ett närbeläget stålverk. Taylor utnyttjade ofta detta förhållande. Han hävdade exempelvis i sina presentationer och debatter att han hade avancerat från att vara en ”vanlig” arbetare till de positioner han senare erövrade. Det är emellertid svårt att tro att han bland de övriga i stålverket sågs som en vanlig arbetare eftersom han hela tiden levde ett överklassens liv vid sidan av arbetet. Med tanke på att han var den han var behandlades han säkert med en högre grad av respekt av förmän och andra än vad som en vanlig arbetare kunde räkna med.
Taylor var perfektionist. Som en följd av denna läggning stördes Taylor av att se att de olika arbetsmomenten kunde göras mer effektivt än de gjordes. Detta var för honom inte bara en effektivitetsfråga utan också en moralisk fråga. Arbetarna gjorde inte vad de skulle. De utnyttjade inte hela sin kapacitet. De låtsades arbeta hårt men de borde ha gjort mycket mera. Han såg som sin uppgift att hjälpa företaget att dra nytta av arbetarnas fulla kapacitet.
Taylor hade ambitionen att för detta ändamål presentera ett nytt ”management”. Han kunde se att så som management agerade så var det naturligt för arbetarna att hålla igen på takten och dölja sin verkliga förmåga. Det fanns många skäl till det. Ett var att om man ökade takten så sänktes betalningen per enhet. Man fick därmed lika lite betalt men ålades mer arbete. Taylor menade att sådana managementstrategier var orättvisa och förkastliga och hindrade att man utnyttjade hela den produktivitetspotential som fanns.
Taylor försökte övertala sina arbetskamrater på golvet i stålverket att bryta detta spel för galleriet. Han hade uppfunnit en ny skyffel och ville med hjälp av den demonstrera att produktionen – i det här fallet skyfflandet av kol – kunde ökas väsentligt genom ett smartare sätt att arbeta. Alla nekade. Till slut lyckades han övertala en enstaka arbetare att göra ett försök genom att betala honom extra för prestationen. Försöket demonstrerade tydligt att man kunde producera tre gånger så mycket som man tidigare trott.
Taylor var väl medveten om pengars makt. Den som nådde upp till normen fick bra betalt för besväret. Taylor hade inga problem med att lönen differentierades. Han ansåg att alla tjänade på en ökad produktivitet och att de vinster som då gjordes också kunde komma den individuelle arbetaren till del. Han pläderade därför för ett partnerskap mellan management och arbetare där management bidrog med sitt ”tänkande” och arbetarna med sitt ”arbete”.
Arbetet skulle enligt Taylor utföras på bästa sätt och så rationellt som möjligt. Det bästa och snabbaste sättet kunde fastställas med vetenskapliga metoder som inte kunde ifrågasättas av en enskild arbetare. När Taylor väl kunde påvisa hur snabbt man faktiskt kunde skyffla förändrades därför normen men också betalningen. Därmed hade ackordsystemet fötts.
Han rekryterade studenter och andra som tidsstudiemän. Genom att använda deras mätningar och kräva att resultatet av dessa styrde produktionsnormer och lönesättning kunde produktiviteten dramatiskt ökas.
För Taylor fanns det ingen värdekonflikt i att förmå arbetarna att arbeta hårdare för mer betalning. USA var ett fritt land och var och en kunde skapa sig framgång genom hårt arbete. Hans uppfattning var att de flesta arbetare medvetet höll igen på takten. Därmed gavs management fel intryck av vad de verkligen kunde göra. Genom att man inte visade på den möjliga produktionen blev arbetarna också belönade på felaktiga grunder. Taylor menade att alla tjänade på att var och ens individuella kapacitet utnyttjades till fullo och låg till grund för belöningen.
Problemet, så som Taylor såg det, var att arbetarna lämnades ensamma att bestämma arbetet – hur det skulle göras och hur lång tid det skulle ta. Taylor konstaterade därför att management måste ”lägga sig i” arbetets utförande och noggrant föreskriva utförande och procedurer. Den stora uppgiften för management var att tänka ut det mest rationella sättet att ordna produktionen.
Man hade också ansvar för att ordna goda förhållanden för arbetarna och utforma riktiga verktyg för arbetets utförande. I detta arbete kunde man ta hjälp av de bästa arbetarna men ansvaret för själva ”ordnandet” och de rationella resonemangen bakom detta måste ligga hos management. Därför kallades också organisatoriska förbättringar i fortsättningen för ”rationalisering”.
Taylors resonemang byggde på att det fanns en klar gräns mellan tänka och göra och att leda och utföra. Det fanns en skiktning mellan överklass och underklass baserad på ”duktighet”. Den duktige och framgångsrike visste bäst och hade legitimitet att bestämma över de andra som ännu inte avancerat dit. Om arbetsformer och utförande var vetenskapligt prövat och uttänkt måste reglerna för arbetets utförande åtlydas och auktoriteten hos dem som bestämde kunde inte ifrågasättas.
Vi återfinner denna enkla struktur även i dagens amerikanska management. Taylors resonemang ledde också till att instruktionerna gjordes så enkla som möjligt så att de kunde följas av vem som helst. Det enda som räknades var arbetstakten. Därmed skapades en viss typ av identitet. Individen blev endast värd något utifrån vad denne producerade.
Det var på denna speciella punkt som Taylors system mötte protester. Det var av detta skäl som hans principer blev så hatade av så många. 1911 blev han inkallad inför Kongressen där man behandlade en resolution för att undersöka Taylors system för arbetsledning. Fackföreningarna kallade Taylor en hänsynslös slavdrivare som var ute för att förstöra arbetarnas hälsa och ta ifrån dem deras stolthet.
Taylor hade det inte lättare med sina managementkolleger. De såg på honom med misstänksamhet. Han höjde arbetarnas löner med en tredjedel. Han anlitade och betalade studenter för att springa runt i verkstäderna med tidtagarur. Han krävde av management att de skulle sätta sig in i produktionsdetaljerna och förstå arbetarnas villkor. Man måste med andra ord gå ner från läktaren och aktivt engagera sig i och djupare förstå verksamheten.
Taylor hävdade inför kongressen att hans system var grundat i rättvisa och respekt för arbetaren. Han menade att det måste till ett förtroendefullt samarbete mellan ledning och arbetare. Arbetaren var den ende som kunde bistå med de data som behövdes för att skapa en rationell produktion. Först med detta underlag kunde man sätta rättvisa löner utifrån prestation. Ingen skulle dra fördel av den andra. Arbetsgivaren skulle inte suga ut arbetaren och arbetaren skulle inte fuska utan göra sitt bästa och sitt mesta i utförandet av sin uppgift. Om så blev fallet skapades välstånd.
I stora drag kan man säga att man i det svenska arbetslivet under 1900-talet nästan till punkt och pricka följde Taylors principer fram till 1970. Produktionen styrdes av tidsstuderade nyckeltal och normer som fastställde arbetstakt, belönade kompetens och gav kompensation för olika faktorer som det fanns anledning att uppmärksamma särskilt. Lönesystemet baserat på MTM (Metod Tid Mätning) som skulle garantera rättvis lön blev emellertid med tiden allt mer byråkratiskt och komplicerat. Det blockerade alla förändringar på löneområdet. Det försvann nästan över en natt i samband med LKAB-strejken 1969. Denna skakade om arbetslivet i Sverige och utmanade taylorismen och dess paternalistiska grundvalar.
Därmed låg vägen öppen för de kommande arbetsorganisatoriska försöken. I dessa betonades särskilt frigörelsen från en begränsande struktur och auktoriteter. Arbetarens självständighet och unika kapaciteter skulle tas till vara. Arbetaren skulle bli ett subjekt med ett egenvärde. Man skulle bryta sig ur sin offerposition och ta sig en plats i samhället. Försöken med självstyrande grupper startade. Revolutionära tankegångar togs upp på agendan och det talades om arbetarmakt och kapitalistisk utsugning. Nya värderingar växte fram.
Lean produktions undertexter
Slår man på det svenska uttrycket ”lean produktion” på nätet så får man ca tiotusen träffar. De flesta av dem visar till hemsidor med reklam för olika konsultfirmor och utbildningsaktiviteter. Deras budskap följer samma struktur som Taylors resonemang. Detta är inte så underligt eftersom Toyota hämtade en stor del av sin inspiration från USA och Taylor. Lean produktion handlar precis som taylorismen om att finna ”best practice”.
Arbetstakten är fortfarande viktig men man inriktar sig mest på andra produktivitetshöjande faktorer som exempelvis att alla moment skall ha ett värde för kunden. Därför angriper man det som Toyota kallar de sju slöserierna. Man skall aldrig tillverka mer än vad som behövs. Man skall aldrig behöva vänta på att någonting skall hända. Man skall aldrig lagra mer än vad som är nödvändigt. Man skall inte utföra onödiga rörelser. Man skall inte behöva göra om sitt arbete på grund av att man tidigare gjort fel. Man skall inte göra mer arbete än kunden kräver. Man skall inte initiera onödiga transporter.
Detta är inte några revolutionerande synpunkter. Visst var det viktigt också tidigare att undvika spill, ha små lager och att inte göra onödiga arbetsmoment. Observera att ordvalet ”slöseri” antyder samma sak som Taylor påpekade – nämligen att arbetarna inte gör vad de skulle eller inte arbetar efter sin förmåga. Frågan är förstås vad dessa påpekanden egentligen betyder. Vad ligger det nya med lean produktion som gör det möjligt att undvika det ”slöseri” man tidigare såg som nödvändigt. Av många texter får man intrycket att det handlar om ledning och bemötande. Läser man om lean produktion finner man något annat.
Det svar som de flesta läroböcker, som beskriver Toyotas system, ger är att management innan lean tänkt i massproduktionstermer. För att hantera, vad man såg som ofrånkomliga variationer och störningar i en massproduktion, måste man ha redundans – det vill säga reservkapacitet. Genom att anpassa sig till behovet av denna reservkapacitet uppstår det som i lean kallas slöseri. Allt handlar om hur man ser på produktionens ”natur”.
Varför behövs då detta slöseri inte i Lean produktion? Svaret är att man där har en annan bild av produktionssystemet och dess möjligheter. I lean ser man till att så kraftfullt som möjligt stabilisera och standardisera varje liten enskild operation, Man försöker också integrera och samordna så många moment som möjligt – exempelvis montage av en hel instrumentbräda – så att variationerna minskar och fel inte uppstår. En ny produktionskonfiguration, modulisering och aktiv stabilisering av varje operation gör det således möjligt att producera unika kundanpassade produkter lika effektivt som när man hade massproduktion. Men det är inte en fråga om självstyrning, men väl om delaktighet.
Allt följer fortfarande den konventionella tayloristiska tanken att produktionen kan konfigureras och struktureras på ett ”bästa sätt”. Detta bästa sätt kan och skall som förut arbetas fram i samarbete mellan arbetarna själva och konsulter och produktionsutvecklare. De nya ambitionerna med denna utveckling tvingar fram en helt ny precision och kompetens än man tidigare varit van vid. Denna nya precision och kompetens gör att man inte på samma sätt som tidigare ”behöver” några reserver. Problemet är emellertid att det är arbetaren som tvingas leva med osäkerheten om reserverna inte finns och om den önskade precisionen inte kan åstadkommas.
Lean produktion gör ett stort nummer av att arbetaren kan och skall ges stort medinflytande i ovanstående utvecklingsprocess. Detta är av samma skäl som Taylor. Nämligen att det bara är arbetaren som fysiskt känner till produktionen. Alla förväntas som förr anpassa sig till den standardiserade struktur som slutligen arbetas fram. Självstyrning i termer av att arbetaren kan planera och arrangera sitt eget arbete efter sina personliga behov och förutsättningar ingår vanligen inte.
Eftersom kundstyrningen och den därmed sammanhängande stycketillverkningen är så grundläggande i lean produktion blir frågan om arbetarens motivation kritisk. Eftersom allt inte kan förutses och standardiseras måste arbetaren erbjudas ett handlingsutrymme så att han eller hon kan lösa de akuta produktionssituationer som kan uppkomma. Samarbetet mellan arbetare och management blir därför konkretare och viktigare i lean än i en vanlig line-produktion. För att vidmakthålla precisionen måste arbetarna också vara besjälade av att hjälpa till att ständigt omforma produktionssystemt för att anpassa det så att det kan uppfylla nya kundkrav.
I lean produktion – till skillnad från vad som var fallet på Taylors tid – använder man sig därför inte bara av ekonomiska incitament för att hålla engagemanget vid liv. Man utnyttjar hela skalan av motivationsfaktorer. I de beskrivningar av lean produktion som presenteras hävdar man således att man bygger sin verksamhet på grundläggande och generella mänskliga drivkrafter som exempelvis uppskattning, stolthet, trygghet etc.
På samma sätt som Taylor anser man det viktigt att fördelarna med den ökade produktiviteten delas mellan management och arbetare. Man brukar därför inte på vanligt sätt rangordna prioriteringarna av förbättringar i produktionssystemet efter deras lönsamhet eller produktivitet. Ofta kommer ekonomin långt ner på listan efter säkerhet och miljö, hög kvalitet, hög leveranssäkerhet etc. som uppfattas vara mer primära produktionsmål.
En konsekvens av kundstyrningen i lean är att management måste lämna sin bundenhet vid standardiserade ekonomiska nyckeltal. Precis som Taylor argumenterade för så argumenterar man i lean för att management med egna ögon måste se situationen och med egna öron höra om den för att kunna ta ställning till den. Lean produktions speciella karaktär genererar ett behov av mer kvalitativt inriktade bedömningar av olika funktioner. De underlag som krävs kan inte skapas ur abstrakta mätningar och nyckeltal. Precis som på Taylors tid kan man inte sätta sig på läktaren.
Som framgår av ovanstående så bygger således lean på en vidareutveckling av samma produktionstekniska tänkande som Taylor introducerade. Teknik, kunskaper, erfarenhet och nya konstruktioner gör det numera möjligt att ordna produktionen på nya sätt som är mer effektiva än de gamla. Flera av dessa sätt – bland annat de som bygger på kunskaper i psykologi – kräver ett aktivt deltagande av arbetarna för att man skall få de informationer som krävs för att ordna produktionen effektivt. Styrningen blir närmare och tätare.
Förändringarna i omvärlden drabbar också arbetarna. Tiden är förbi när man som arbetare kunde isolera sig vid sin maskin och sin enskilda arbetsuppgift. Man måste nu klara att röra sig flexibelt mellan olika arbetsuppgifter och vara beredd att bli synad både av chefer och kolleger. I många verksamheter är det dessutom så att förhållandena växlar så snabbt och kraven på förnyelse är så stora att man tvingas ersätta tydliga och förutsägbara modeller för att ordna arbetet med en ständigt pågående konstruktion av nya arbetsorganisatoriska lösningar.
På ytan ser det därför ut som om de gamla kraven på ett stimulerande och omväxlande arbete har uppfyllts. Metall talar exempelvis om en syntes mellan ”det goda arbetet” och Lean produktion. Jag har emellertid med mina jämförelser mellan Taylorism och lean försökt visa att den värdestruktur som präglade den gamla taylorismen fortfarande finns kvar. Det fattas i lean fortfarande övergripande och rationella beslut om hur produktionen skall ordnas. Det finns en ”best practice” som är framräknad och analyserad och som måste följas. Det är denna värdestruktur jag kallat nytaylorism.
Kraven på att man som arbetare skall underordna sig systemet, ställa upp och göra sitt bästa är mycket starkare än förr eftersom man är än mer beroende av varandra. Utslagningseffekterna är större och mer allvarliga eftersom man bedöms hårdare. Motivationsfaktorerna har visserligen ändrats och anpassats till vad vi i dag vet om mänskliga behov men det handlar fortfarande om att ”få arbetaren att”.
De nya motivationsprinciperna kan till viss del betraktas som ”förförelse” och mutor av samma typ som Taylor använde sig av för att få en enstaka arbetare att bryta solidariteten och höja produktionsnormen. Som alla belöningssystem så tenderar även ackord och bonus att flytta individens fokus från dennes egna inre drivkrafter till att denne blir någon som är till för att tillfredsställa andras önskningar. Belönings- och bestraffningssystem bidrar till förvirring i det egna sinnet. Vad vill jag egentligen själv och vad gör jag för att andra planterat sin vilja i mitt huvud? Det är denna förvirring man som överhet och makthavare utnyttjar för att få sin vilja igenom.
När man som medarbetare deltar i att rationalisera och effektivisera produktionen kan detta innebära att man ställer sina kollegor utan jobb. För många är solidariteten med arbetskamraterna viktigare än lojaliteten till arbetsgivaren. När man som konsult och arbetsgivare möter kritik för att man på detta sätt ”lurar” medarbetarna att svika varandra blir man lika förvånad över reaktionerna som Taylor. Är inte arbetarens intressen och företagets intressen identiska?
Är det inte så att det som är bra för företaget också är bra för medarbetaren och tvärtom. Skall vi inte alla sträva mot ökat välstånd? Är det inte ”best practice” vi skall sträva efter? Är inte ”best practice” det som management med hjälp av forskare slutligen bestämmer att det skall vara? Detta kan väl ingen protestera mot?
Kritik av lean – baserat på undertexter
De tayloristiska resonemangen återskapas således. De ser emellertid annorlunda ut på ytan. Det är inte så konstigt eftersom de utgår från nya produktionsförutsättningar, ett förändrat produktionstekniskt kunnande och ökade kunskaper på det psykologiska området.
Några som var med och skapade den svenska modellen på 1970-talet känner, precis som jag, igen taylorismen i resonemangen. I en artikel i Göteborgs-Posten från 12.10. 2007 kritiserar exempelvis arbetslivsforskaren P-O Björnfelt det som kallas lean produktion. Nedan följer några av hans argument
- Pressen på de anställda har ökat genom en hel arsenal av styrnings- och kontrollmetoder
- Retoriska dimridåer används för att dölja obehagliga fakta
- Lean produktion bygger vidare på Fords löpande band. Man använder sig av monotona och standardiserade uppgifter. Arbetstakten styrs av inkommande kundorder och skiljer sig inte från den styrning som fanns vid det tidigare löpande bandet
- Intensiteten och stressen ökar vilket orsakar upplevelser av ökad psykisk stress och upplevelser av enformighet och monotoni
- Arbetsformen leder till ökad risk för hjärt- och kärlsjukdomar, magproblem, depressioner och självmord
- Arbetet leder till passivisering och till att intellektuell utveckling hämmas
- Anställda sätts i moraliska dilemman genom att de tvingas vara med att öka på stressen på sina kollegor
- Arbetsformerna leder till elitism vilket utesluter alla som inte kan hålla en hög arbetstakt – exempelvis funktionshindrade och äldre. Anställda som inte ställer upp på produktionsnormerna sägs svika sitt team och ställs i skamvrån
- Arbetarens känslor, att känna skam och stolthet, används som motivationsmetoder
Det är uppenbart att Björnfelts kritik bygger på taylorismens undertexter. Han ser Monroe. Andra ser Einstein. Men båda betraktar samma bild. För att förstå hur det kan vara så måste man komma ihåg att det är skillnad mellan beskrivning och verklighet. Ingen av bilderna representerar hur lean produktion faktiskt genomförs. För att veta det måste vi själva vara i just den lean produktion det talas om. Däremot kan vi alla höra hur det berättas om den. Jag angriper i denna text beskrivningen av lean och inte den förmodade verkligheten.
Björnfelt faller dessutom i samma språkliga fälla som jag tidigare påtalat – nämligen att utifrån sin föreställning om naturen av lean produktion försöka sig på att föra ett orsak – verkan – resonemang. Sådana samband kan aldrig konstateras och argumentationen håller därför inte.
Det finns visserligen tecken som tyder på att arbetet blivit tätare och intensivare med lean. Detta är emellertid fullt naturligt och behöver inte betyda något för hälsan om det inte tillkommer andra förhållanden som skapar stress. Björnfelts svepande påståenden som att produktionssystemen skapar ohälsa, genererar utslagning och orsakar självmord saknar vetenskapligt stöd. Det bristande stödet beror inte på att sådana samband saknas. Det bristande vetenskapliga stödet beror på att variationen i arbetslivet är stor. Faktorerna som skall studeras är så många att några goda statistiska belägg för denna typ av slutsatser sällan kan etableras.
Även om ohälsa skulle kunna konstateras är det omöjligt att finna relevanta jämförelseobjekt som visar att det just är lean som är boven. För att komma fram till en sådan slutsats skulle man vara tvungen att gissa sig fram till hur det skulle varit om inte lean hade införts.
Existerande statistiska data tyder dessutom inte på att folkhälsan blivit sämre. Det finns således inga medicinska fakta som styrker att arbetslivet är värre än tidigare [18] . Det betyder inte att lean är oproblematiskt. Problemet är att många liksom Björnfelt försöker att fastställa lineära samband med konventionella resonemang och vetenskapliga metoder. Eftersom detta inte går är det inte möjligt att (be)visa något. Varken det ena eller andra. Därmed kan alla ha rätt eller fel beroende på vad man själv subjektivt vill framhålla.
Björnfelts kritik är emellertid fullt adekvat om man ser honom som en person med djupgående erfarenhet och kunskap på området. Vi kan då räkna med att han under sitt yrkesliv haft anledning att fundera över och ta ställning till denna typ av frågor. Om vi således ser honom som en trovärdig bedömare så kan vi begränsa oss till att konstatera att han fångat upp en destruktiv undertext i och med lean produktion. Det är denna undertext han vill berätta om. Låt oss pröva denna tanke.
Att motståndet är stort och att man möter problem vid införandet av lean och andra liknande koncept har vi själva en mängd exempel på. Men den negativa inställningen behöver inte härröra från förekomsten av vissa faktiska förhållanden. Vi tror att det är något annat och mycket mer subtilt man protesterar mot.
Det är mycket möjligt att protesterna saknar ord. Man kanske saknar förmåga att protestera mot det som inte är bra genom att samtalet struktureras och formas enligt taylorismens idé. Dilemmat blir frustrerande eftersom man inser att man är med, deltar i och framställer en nytayloristisk diskurs som man inte gillar. Den är emellertid omöjlig att ta sig ur. Detta gör att man mår dåligt och inte kan engagera sig i de produktionssystem som föreslås. En sådan förklaring skulle vara fullt i enlighet med Foucaults tes. Han menar exempelvis att en vanemässigt inarbetad diskurs och tankestil i många fall kan hindra ett kritiskt tänkande om det man är med om.
Det är emellertid svårt att sätta fingret på den svaga punkten i de nytayloristiska diskurserna. Allt låter så bra i de presentationer av framgångsrecepten som görs. Ingen vill väl göra ett onödigt jobb? Att vara med att analysera sin egen arbetssituation måste väl vara bra? Varför protestera mot att ta efter något som uppenbarligen är så bra?
Åter till Taylor. Protesterna som ledde till kongressförhöret med Taylor 1911 handlade inte bara om utsugning. De handlade också om stolthet. Man anklagade taylorismen för att ta ifrån arbetarna deras egenvärde och deras självkänsla. Kanske har vi här nyckeln till gåtan. Kan det helt enkelt vara så att resonemangen kring dessa nya koncept och deras införande medför att man inte kan uppfatta sig som ett subjekt.
Genom diskursen tvingas man se sig som någon annan än den man egentligen vill vara. Man blir en kugge i ett maskineri. Det är inte den egna skickligheten och insatserna som skapar framgången utan ”konceptet”. När företagsledningen säger att man uppfyller deras ”behov” – exempelvis trygghet – skapar de en paternalistisk position till medarbetarna (underställda). De blir föräldrar och medarbetaren blir barn. Vi skall senare i artikeln visa att just denna syn på relationen mellan ledning och medarbetare är särskilt problematisk att generera just i Sverige.
Värdering, värde och värdighet
I de presentationer som görs om lean produktion är det arbetsgivarnas, företagsledningens och chefernas värderingar som står i fokus. Dessa sägs vara sådana att de respekterar medarbetarnas olika behov. Man vill bemöta medarbetarna så att de ”blir sedda” och så att de känner sig kompetenta och uppskattade. En sådan diskurs frambringar en vertikal relation. Det är överhetens värderingar som betyder något. Det är dessa värderingar som bygger upp inflytandet över dem som arbetar för dem.
En annan diskurs som illustrerar nytaylorismen och som skiljer agnarna från vetet är frågan om lön och belöning. I Taylors värld var arbetarens värde knutet till vad arbetaren presterade. I dag är det snarare marknadsvärdet som är avgörande. I dag är medarbetaren värd det som den som har pengar vill betala honom eller henne. Den som är mest omtyckt – vilket naturligtvis också kan innebära att man är till mest nytta för den som betalar – får mest betalt. Detta är emellertid långt ifrån säkert. Det man kallar marknadskrafter är ett sätt att förenkla och osynliggöra de verkliga etiska bevekelsegrunderna till att man gör som man gör. Den vertikala relationen stärks.
I taylorismen är man som människa dessutom en vara på en marknad och jämförs med andra varor utifrån normer som inte har med det egna bidraget till ett gott samhälle att göra. Det mänskliga värde som lyfts fram i religiösa och politiska sammanhang är osynligt och behöver inte beaktas. Detta försvårar för medarbetaren att upprätthålla en känsla av egenvärde och att känna värdighet. Detta gäller också alla vd:ar och högre chefer som hävdar att deras löner är marknadsmässiga. De är värda vad de får betalt för att andra vill betala dem detta.
Den fråga som hänger i luften är naturligtvis hur den som får betalt på marknadsmässiga grunder kan knyta detta till en känsla av egenvärde. Egenvärdet och självkänslan bygger på hur man själv betraktar det man gjort och hur man ser på de egna förhållandena i relationen till andra och till mänskligheten i sin helhet. För att nå till en harmoni i synen på sig själv och sitt värde krävs ett mentalt och känslomässigt arbete som var och en måste göra.
Det nya i vår tid är att denna process inte längre kan betraktas som intern och personlig. Den är inte längre vars och ens ensak. Man måste för sin egen värdighet och självkänslas skull förklara sina ställningstaganden och sitt handlande både för sig själv och för andra. Att referera till marknadskrafterna är att göra sig till ett offer för omständigheterna och är ovärdigt den nya människan. Detta gäller både arbetare, ledning och ägare och är oberoende av hur mycket man tjänar – 10 000 eller en miljon i månaden.
När Taylor utgick ifrån att arbetarna skulle underordna sig arbetsgivarnas intresse och låta sig belönas och styras utifrån rationella produktionspremisser fastställda av ”ledningen” så tog han således ifrån dem deras värdighet och stolthet. Därför blev han inkallad till förhöret i kongressen. Men Taylor såg aldrig det berättigade i själva intressemotsättningen. Logiken i scientific management dolde den. Taylor – precis som många av dagens debattörer på området – hävdar att arbetarens och arbetsgivarens intressen är identiska. Bägge är bara brickor i marknadsspelet.
I resonemangen om lean produktion finner vi således samma fordran på den anställde som i den gamla taylorismen. Istället för det partnerskap mellan ledning och medarbetare kring verksamheten, vilket vore mer naturligt och mer i överensstämmelse med den kulturella utvecklingen i Sverige, så låter det antingen som att den ena skall dominera den andre eller att det i grunden inte finns några intressekonflikter.
Självkänsla och egenvärde
Den utveckling av svenskt arbetsliv som vi var med om från 1970 och framåt syftade till att bryta den begränsning och passivitet i människors sinne som tidigare tayloristiskt inriktade produktionssystem medverkat till att skapa. De förändringsförsök som startade 1970 handlade således mer om en mental förändring än en fysisk omställning av produktionen.
Vi kunde se att deltagarna i dessa förändringsarbeten ”växte” och blev allt mer ”subjekt”. Den stora förändringen var att man såg sig som ”partners” till arbetsgivare och ledning. Förändringen medförde att man ställde andra krav på varandra och på samhället. Man bröt sig ur sin isolering och skapade sig en vidare bild av den omvärld man medverkade i.
Man uppfyllde Immanuel Kants uppmaning om upplysning som han formulerade redan 1783
Upplysning är frigörelsen av människan ur hennes självförvållade omyndighet. Omyndighet är oförmågan att använda sig av sitt eget förstånd utan påverkan och ledning av någon annan. Självförvållad är denna omyndighet när skälet till den inte ligger i brist på förstånd eller kunskap utan bottnar i att man varken har mod eller förmåga att frigöra sig från auktoritetens och makthavarnas inflytande. Hav mod att använda Dig av ditt eget förstånd! – är alltså upplysningens valspråk.
På samhällsnivå kan förändringen i riktning mot Kants valspråk relativt lätt observeras. Allt färre väljer exempelvis i dag att aktivera sig i partier och organisationer. Allt fler väljer att istället agera politiskt i vardagen. Det vill säga engagera sig i sådant man direkt kan påverka som exempelvis att sortera sopor, agera på föräldramöten, köpa miljövänliga produkter etc. [19].
Självkänsla och identitet verkar i dag byggas upp genom att man är en god samhällsmedborgare och tycker sig ta sitt ansvar. Detta återspeglas också i valet av arbete. Det arbete man gör skall helst bidra till något positivt i samhället. Man arbetar inte enbart för arbetsgivaren och lönen. Arbetet i sig skall vara värdefullt och stimulerande. Det skall erbjuda möjligheter att göra något bra för det samhälle i vilket man verkar.
Denna ”nya” självkänsla och de ”nya” kraven på varandra återspeglas i en mängd värderingsundersökningar som genomförts under senare år. Den mest omfattande av dessa undersökningar är den så kallade ”World Values Survey” som startade redan 1970. Arbetet har letts av Ronald Inglehart vid Michigan University och pågår fortfarande. Materialet publiceras på webben och omfattar nu alla världsdelar och åttiotalet länder. Undersökningen har kompletterats med liknande undersökningar både i Sverige och i Europa [20].
Vad som är särskilt anmärkningsvärt med dessa undersökningar är att Sverige befinner sig i en extrem position längst upp i det högra hörnet tillsammans med Norge, Danmark och Holland. Vi svenskar ser det således som särskilt viktigt för vår självkänsla att vi får möjlighet att uttrycka oss och utvecklas. Vår självrespekt kräver att vi visar att vi självständigt kan fatta välgrundade beslut. I motsatta änden av skalan ligger länder som Zimbabve där man inriktar sig på överlevnad och ansluter sig till värderingar som traderas i släkten och kollektivet och följer auktoriteter i sina beslut.
Positionen långt upp i högra hörnet innebär en dramatisk förskjutning från de föreställningar som en gång fanns när taylorismen fick fotfäste i det svenska arbetslivet och som fortfarande till stor del dominerar våra institutioner. Förskjutningen är så dramatisk att många författare konstaterar att vi med full fart, och på gott och ont, är på väg in i ett helt nytt samhälle [21].
Den nya inställningen visar sig bäst i den unga generationen. Denna kallar Kairos Future för ”The MeWe Generation”. Skälet till att man givit generationen detta namn är att man i den unga generationen kombinerar en individualism och frihetslängtan med ett starkt socialt patos och behov av gemenskap [22] . Man ser sig som medlem i ett socialt system där man inte bara har ansvar för sig själv utan också för alla andra. Man ser sig inte som den utförare som styrs av yttre stimulans som taylorismen utgår från. Man är trots sin individualitet socialt engagerad och har omsorg om andra och om samhället.
Från utförare till professionell aktör
Skillnaden mot den tayloristiska värdegrunden är markant. De svenskar som svarat på undersökningen vill ”bli någon” genom sitt handlade, genom vad man åstadkommer och genom vad man ser som angeläget att bidra med i samhället. Man vill känna stolthet över att man gjort ett värdefullt och gott jobb efter egna normer.
Musikläraren vill, och ser det som angeläget, att ha konsert med sina elever även om skolledningen säger att det inte är nödvändigt och föräldrarna inte bryr sig om det. Förskollärare ser problem och svårigheter i barnen som de tycker måste hanteras även om föräldrar och politiker varken förstår problemens natur eller angelägenhetsgrad. Arbetaren ser det angeläget att utföra ett speciellt moment inte för att det bidrar till ett ökat värde utan för att det gör det möjligt för honom själv att bättre förstå produktionsprocessen. Inget av detta är motriktat lean produktion men den subjektiva känslan av att göra ett gott jobb är i en tayloristisk diskurs en osynlig potential.
Man vill också se att det som händer är en produkt av vad man medverkat till. Man vill se sig som unik. Man tar ställning till sina val och de situationer man deltar i. Man vill inte bli behandlad som ett barn eller som mindre vetande. Man gör sina egna bedömningar och tar ansvar för sitt eget handlande. Arbetet blir därmed inte bara något man utför på order eller mot betalning. Vad man gör och vilka möjligheter man ges att göra det bra har avgörande betydelse för ens identitet och självkänsla.
1970 var detta en förändring av människors sinnen som vi som deltog i förändringsförsöken önskade oss. Denna förändring och den personliga utveckling detta medförde stöddes av både fack och arbetsgivare. Sveriges placering längst upp i högra hörnet på värderingskartorna visar att vi lyckats i denna strävan. Vi har allt mer fått medarbetare som ser sig som ”professionella aktörer” – se andra texter på denna hemsida.
Vad man både nu och då inte alltid tänker på är att denna förändring också innebär djupgående omställningar av de resonemang som under hela 1900-talet dominerat management och organisationsfrågor. Dessa hämtar vi främst från USA som är mer inriktad på en auktoritär stil än vi är. Det som skiljer oss åt blir då värdighetsfrågan och människors önskan att skapa sig sammanhang och mening i sitt liv – kanske då inte alls det liv som produktionssystemet konstituerar även om det kan vara både mänskligt och rationellt.
De vanligaste USA-baserade managementstrategierna beskriver hur medarbetaren skall ”fås att” bli ansvarstagande och produktiv. Man utgår således från Taylors grundantagande om arbetaren som en person som undviker arbete och ansvar och som måste motiveras och stimuleras för att ta det. Taylorismen och det elitistiska USA utgår också från att det är management som gör jobbet och att det är ledaren, det goda konceptet eller konsulten som åstadkommit det unika resultatet.
Texterna om lean produktion förmedlar budskapet att medarbetaren bara är en person som bidrar med själva utförandet. Inte med sitt eget unika tänkande eller sin kreativitet. Man kan få intrycket att vad medarbetaren behöver göra för att vidmakthålla sin egen värdighet och självkänsla utan vidare kan, och kommer att, väljas bort av ledningen och förklaras som ”slöseri” eller ”obstruktion”.
Vi menar att detta är en värdegrund som kan vara svår att i dagens samhälle känna sig hemma i för en svensk. Det visar sig också i svenska tillämpningar – exempelvis på Scania – att man där tar särskild hänsyn till att medarbetaren kanske inte ser tillverkning och distribution av lastbilsmotorer som livets mening. Man ordnar därför förhållandena så att framgångar på detta område gör det möjligt för medarbetaren att skapa samhällsnytta på andra områden som denne är engagerad i.
Det är således mycket sannolikt att Taylors föreställning att arbetsgivarens och arbetarens intressen är identiska inte längre gäller. Varför skulle de vara det när var och en engagerar sig på sitt sätt i samhället? Det är därför rimligt att tro att många medarbetare innerst inne inte längre ser det som självklart att ställa upp på arbetsgivarens utgångspunkter, mål och ambitioner. Min poäng är att mål och ambitioner mycket väl kan göras förenliga. Detta uppstår inte automatiskt och insatserna på detta område beskrivs sällan i handböckerna för lean produktion.
En sådan tillämpning av lean produktion kräver en dialog och en respekt för varandras uppfattningar och varandras värdighet (subjekt och egenart) som vi inte tycker oss höra i de beskrivningar som presenteras om införandet av lean produktion och andra koncepts. Vi är därför övertygade om att de lyckade försöken i Sverige innehåller viktiga moment som inte ingår i de försök att sprida dem som görs.
Om vi har rätt i denna analys – nämligen att nytaylorismen formulerar sina beskrivningar så att man ger intryck av att det är organisationens konstruktion som garanterar dess framgång – inte de subjekt som lägger axeln till – så blir det svenska motståndet mot sådana koncept och produktionssystem begripligt och förklarligt. Som medarbetare kan man då intuitivt känna att det egna värdet och självkänslan kan hotas och kränkas av det officiellt godtagna och accepterade utan att man kan protestera mot detta och få gehör för sina protester. Det pratas mycket om en humanistisk grundsyn men när det kommer till kritan kan man på grund av den tayloristiska diskursen inte protestera sådant som strider mot denna och kan därför inte heller skapa gehör för humanistiska krav på ett gott arbetsliv.
Detta skulle kunna förklara varför vissa produktionssystem inte sprids och varför förändringarna inte blir hållbara. Det skulle också förklara varför vi trots vårt välstånd mår så dåligt och är så litet inspirerade av de många förslag om förbättringar som presenteras av överheten. Detta är vår hypotes.
Noter
- På KK-stiftelsens hemsida 2008-01-21 skriver den tidigare Metallordföranden Göran Johnsson att Lean produktion innebär ett lyft för industrin och att arbetsglädjen och motivationen är hög i de företag som arbetar på detta sätt. Framgångskonceptet skall spridas genom det så kallade Produktionslyftet där Göran Johnsson sitter som ordförande. Tanken på produktionslyftet har hämtats från England och är att pengar och specialistresurser skall satsas på 600 företag som sedan skall sprida erfarenheterna vidare.
- Abrahamsson L (2000): Att återställa ordningen. Luleå: Boréa
- Se bland annat Vinnovas utlysning 2007 ”Den kompetenta arbetsplatsen”. Svårigheterna är också internationellt kända. De flesta av de företag som författarna Thomas J Peters och Robert H Waterman refererar till i sin bok ”In search of excellence” hör exempelvis inte längre till de framgångsrika.
- Brulin G (ed) (2003): Att utveckla effektivare och socialt mer ansvarstagande arbetsorganisationer. Solna: Arbetslivsinstitutet
- Björnfelt P-O (2001): Modernt arbete ger lite inflytande och hög stressfaktor. Göteborgs Posten 12.10.2007
- Alvesson M Sveningsson S (2008): Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. Lund: Liber.
- Brulin G (ed) (2003): Att utveckla effektivare och socialt mer ansvarstagande arbetsorganisationer. Solna: Arbetslivsinstitutet
- Sandberg Å (red) (1995): Enriching Production. Perspectives on Volvo´s Uddevalla plant as an alternative to lean production. Gateshead, Tyne and Wear: Avebury.
- Wennberg B-Å Hane M (1998): Vitalitet och anorexi i magra organisationer. Abonnemangsrapport 66. Göteborg: Samarbetsdynamik AB
- Johansson J, Abrahamsson L.(2008): The good work in a world dominated by lean thinking. I: International labour process conference. 2008.
- Womack J P m fl (1991): The machine that changed the world – the story of lean production. New York.: HarperPerennial.
- Wennberg B-Å Hane M (1991): Smal produktion i svensk tappning – vägarna och målet för ett samarbetsinriktat produktionstänkande. Abonnemangsrapport 33. Onsala: Samarbetsdynamik AB
- Ibid not 5
- Wennberg B-Å Hane M (1998): Vitalitet och anorexi i magra organisationer. Abonnemangsrapport 66. Onsala: Samarbetsdynamik AB
- Barklöf K (2000): Vägval? En antologi om förändringsprocesser i magra organisationer. Stockholm: Rådet för arbetslivsforskning
- Asplund J (1970): Om undran inför samhället. Lund: Argos
- Bärmark J (red) (1984): Forskning om forskning. Lund: Natur och kultur.
- Ibid not 3
- Sörbom A (2005): När vardagen blir politik. Falun: Bokförlaget Atlas
- www.worldvaluesurvey.org
- Vestlund G (2002): Global livssyn på väg. Borås: Bilda förlag
- Lindgren M, Lüthi B och Fürth T (2005): The MeWe Generation – what business and politics must know about the next generation. Stockholm: Bookhous Publishing.
Denna artikel kan laddas ner som pdf här
© Copyright 2009 Kunskapsabonnemanget Samarbetsdynamik
Top of Page
|
|
|
Samarbetsdynamik Open 2008
Senaste texter
|
|
