Den 7 mars 2006 anordnade Stressforum på Yrkes- och Miljömedicinska kliniken vid Universitetssjukhuset i Örebro ett seminarium kring ämnet "Det nya arbetslivet – friskare arbetsplatser".

Man ville i detta seminarium avgränsa sig till att behandla de psykosociala aspekterna av arbetsmiljön och hur ledningsarbetet påverkade denna. Man ställde då fyra frågor till mig som växt fram som intressanta att belysa vid nätverkets tidigare möten.

• Hur utövas ledning i en verksamhet?
• Vilka trender kan ses i dagens arbetsliv?
• Kan man höra skillnad på god och dålig ledning
• Stress ur ett chefsperspektiv – chefen är också medarbetare.

Vår, dvs. Samarbetsdynamiks, verksamhet är huvudsakligen inriktad på att stimulera och genomföra samtal om verksamhetens frågor. Vi utvecklar dessa samtal genom abonnentmöten där vi prövar olika resonemang tillsammans med deltagarna, fokusgrupper som gör det möjligt att höra hur samtal i en verksamhet spontant utvecklar sig och slutligen genom så kallade workshops där deltagarna själva i en mindre grupp och i en mer koncentrerad form ges tillfälle att belysa sin syn på ämnen som vi tidigare behandlat i olika rapporter och studier.

När vi i våra samtal tar upp ämnen som exempelvis "ledning" uppfattas ofta vad som sägs om dessa ämnen som abstrakt för dem som deltar i samtalet. De skulle vilja att resonemangen var mer konkreta och kretsade kring något som man fysiskt känner igen och kan samtala om. Det finns därför anledning att klarlägga naturen av de fenomen som man tagit upp i ovanstående fyra frågor innan jag går vidare med att försöka belysa dem.

I många samtal ställer man upp teorin (det abstrakta) mot praktiken (det konkreta) på samma sätt som man ställer fantasin mot verkligheten. Det låter då som om teorin bestod av luftslott som man skulle kunna lämna åsido för att direkt ta itu med de praktiska problemen och den verklighet som man möter. Detta är en gammal missuppfattning.

Det vi möter i omvärlden – vare sig det är knutet till människor eller natur – förmår inte säga någonting eller ge minsta tecken för sitt väsen. Det enda sättet att förstå praktiken är genom en teori, det vill säga ett pratande och ett språkande som ger mening åt våra iakttagelser och förmår överbringa våra analyser och våra slutsatser till andra.

Priset för denna förståelse är just att vi kan uppleva resonemangen abstrakta eftersom de aldrig kan vara annat än grova förenklingar som vi kan ha svårt att handla efter då de aldrig kan säga "hela sanningen". Något annat sätt att tänka än med språket och språkandet finns dock inte. När vi i vardagligt tal säger att något är "bra i teorin men dåligt i praktiken" så menar vi egentligen att det är dåligt i teorin.

När vi samtalar om vår gemensamma verksamhet måste vi vara uppmärksamma på om vi talar om fakta eller vad som bör göras eller uppnås. Vi kan koppla våra ord till fasta och väldefinierade begrepp som exempelvis temperatur, tryck, syresättning etc. Sådana begrepp tillåter mätningar och kalkyler av det enkla skälet att de fakta de representerar kan uppfattas och observeras av oss alla. Vi kan lätt komma överens om vad som är en stol även om stolar i sig kan vara olika.

De fenomen som man vill ha belyst i de fyra frågorna till mig är inte av denna karaktär. "Ledning", "verksamhet", "trender", "arbetsliv" och "stress" är diffusa begrepp som kan tolkas och användas olika av olika människor och grupper. De kan inte ges en bestämd mening. Meningen förändras genom de samtal som förs om dem. För att kunna vara av värde måste de i en dialog mellan berörda aktörer brytas ner i allt mer precisa situations- och individrelaterade begrepp som lämpar sig som underlag för handling. I sådana samtal är själva diskussionen om vad det är som skall hanteras viktigare än de formuleringar och övergripande analyser som diskussionen fångar eller fångas i.

Ledning är inte detsamma som utförande av en fysisk aktivitet. Att leda en verksamhet är inte detsamma som att utföra den. Ledning och organisering handlar om att skapa korrekta föreställningar av verksamheten som gör det möjligt för alla berörda att handla klokt och att driva den i en önskvärd riktning. Ledning är därför liktydigt med att presentera teorier och resonemang som skall leda till klok handling och realistiska handlingsbeslut. Ledning är således en teoretisk aktivitet som skall omsättas i praktik.

Att formulera och utöva god ledning är emellertid i sin tur en praktisk kunskap som kan förstås, samtalas om och beskrivas med ord, begrepp och teorier. Ledningsresonemang skall, om de skall uppfattas som goda, vara handlingsrelevanta, dvs. de skall kunna omsattas i verksamhetsrelaterade handlingar och åtgärder.

Många resonemang om ledning är emellertid – som jag kommer att visa – förvirrande och olämpliga om man ser dem i detta perspektiv. De bygger ofta på fakta som inte är relevanta för den praxis som behöver utövas eller också bygger de på begreppsformuleringar som är olämpliga. Ett bra exempel på mångtydigheten och den diffusa karaktären i en mängd begrepp som ofta används i samtal om god ledning i ett hälsoperspektiv är begreppet stress.

Stress kan faktamässigt definieras utifrån olika fysiologiska reaktioner, adrenalinnivåer, sömnkurvor etc. Man kan finna samband mellan fysisk aktivitet, ämnesomsättning, immunförsvar etc. och stressnivåer. Man kan koppla uppkomsten av stress till "exponering" på samma sätt som man kan koppla uppkomsten av olika fysiska och fysiologiska störningar till exponering för kemikalier, buller, strålning etc.

Stress kan emellertid också behandlas som en konsekvens av en psykisk process som huvudsakligen styrs av tankar och föreställningar som i sin tur bygger på det språk vederbörande person tillägnat sig. Dessa psykiska processer leder fram till en förväntan på framtiden. Det är denna förväntan, vare sig den är realistisk eller orealistisk, som genererar reaktioner och känslor. Sätten att påverka detta psykiska system är annorlunda än dem vi använder för att påverka det fysiska systemet. Vi vet exempelvis att det psykiska systemet kan påverkas genom samtal där vederbörande bättre lär sig förstå sig själv och sina reaktioner.

Det finns emellertid en tredje tolkning av stressbegreppet som är knuten till det som vi normalt kallar den psykosociala arbetsmiljön. Stress kan också ses som en konsekvens av sociala processer snarare än fysiologiska och psykiska. Självklart hänger alla dessa processer samman men man kan inte utesluta någon av dem om man vill förstå fenomenet. Därför är det viktigt att också uppmärksamma stressens sociala aspekt.

De sociala processerna, exempelvis samtal och kommunikation, gör det möjligt för oss att gripa tag i världen utanför oss. De ger oss vår identitet och skapar en känsla av trygghet och förutsägbarhet i vår värld. För att bibehålla denna balans söker vi ordna vår värld så att vi känner igen oss. När det gäller vår sociala värld så är vi i detta fall beroende av andra människor i vår närhet. De måste medverka i detta ordnande för att vi skall må bra. Vi måste kunna

• Komma till tals med de andra
• Komma till vår rätt i det sociala sampelet
• Komma till rätta med svårigheter som är gemensamma snarare än individuella

När vi inte kan detta uppstår det vi kallar frustration.

Frustration leder till stressreaktioner men har en annan grund än den som uppstår när vi uppfattar något som hotande eller farligt. Stressreaktionen är en naturlig och önskvärd höjning av engagemang och mental aktivitet för att komma i en konstruktiv kontakt med omvärlden och skapa eller återskapa en gemenskap. Det agerande som man förbereder sig för och vill utöva är inte en yttre fysisk aktivitet. Aktiviteten är mental och språklig. Man brukar tala om förekomsten av "inre dialog" i vilken man försöker simulera och klara ut hur man skulle kunna forma ett samtal för att skapa den relation eller den kontakt man önskar sig.

Stressreaktioner är inte skadliga i sig själva. De är naturliga och nödvändiga. Ohälsa uppstår när frustrationen inte löses upp genom att man kan åstadkomma den kontakt man önskar eller när det inte skapas det sociala "avslut" som leder in i att man återfår sin balans. När frustrationen får pågå utan att kunna lösas upp blir ohälsan en följd av en mental överstimulering. Denna kallas "hjärnstress" och kan närmast liknas vid en överhettning av tankeverksamheten genom att man om och om igen och fruktlöst prövar strategier som inte leder någon vart.

Utmattningen resulterar i att man "tappar sugen", ger upp och förlorar nyfikenhet och lust för den verksamhet man deltar i. Att utsättas för olämpliga ledningsresonemang, dvs. sådana som upplevs "abstrakta" , verksamhetsfrämmande och omöjliga att följa kan därför skapa både frustration och bristande effektivitet.

Ledning handlar således om att göra verksamheten begriplig så att det blir möjligt för dem som deltar att agera konstruktivt och samordnat i den. Ledandets praktik är således ett slags teoretiserande som skall utmynna i ett handlande.

Det är detta som gör det svårt att tala om ledning. Man måste teoretisera om teoretiserandet. Vi har funnit att detta inte är möjligt. Hjärnan går i spin. Vi har funnit att ett mer praktiskt sätt är att fokusera på samtalet och samtalandet. Vad man säger, och har sagt, i ett samtal är fakta på samma sätt som existensen av en stol eller något annat fysiskt föremål. Orden och "teorin" är uttalade. Samtalet är något man gemensamt varit med att göra. Åstadkommer man en dokumentation av samtalet så är detta de fakta man behöver. Ord och meningar kan visserligen tolkas olika men själva samtalet så som det skapats är något faktiskt som man kan referera och relatera till.

Vad man säger i ett samtal bidrar till identitetsupplevelsen på det sättet att man genom att säga vad man säger "känner igen sig själv" och sina tankar. Om det inte vore så skulle man uppleva sig som sinneförvirrad och tokig. Samtidigt är det så att man inte kan säga sådant som de andra inte förstår och kan engagera sig i. Även om man så ville så skulle man därför inte kunna visa hela sitt register och uttrycka alla sina tankar och reflektioner. Vissa uttalanden skulle inte medföra någon kontakt, inte generera något samtal och inte medföra någon kommunikation. Vad som inte fångar de andras intresse tvingas man hålla tyst om.

Samtalet kan därför inte bli vad som helst. Samtalet får en speciell karaktäristik beroende på dem som är med i det. Det är ett uttryck för den sociala gemenskap som finns. Det kan därför sägas representera det sociala systemets identitet och förmåga att hantera olika verksamhetsfrågor och problem som man gemensamt möter. Det är detta faktum som Arbetsmiljöinspektionen utnyttjar genom sina fokusinspektioner.

Att verksamhetsutveckling bygger på samtal är därför inte något konstigt. Konstruktiva samtal leder till att förståelsen för verksamheten ökar. Ledningens "teoretiserande" består då i att medverka till, skapa och påverka samtalandet. Ledandets praktik kan därför likställas med samtalandets praktik. Det är detta faktum som gör att vi påstår att man kan höra skillnad på god och dålig ledning.

Med detta som utgångspunkt har vi tagit fasta på att använda samtalet och samtalandet som fakta i vårt arbete. Vi har i anslutning till detta funderat mycket över vilka "resonemang" som verkar ha förutsättningar att leda in i konstruktiva handlings- och samarbetsmönster. Vi har också funderat över vilka resonemang som definitivt inte har denna egenskap.

Eftersom samtal är något som skapas av de människor som deltar kan man inte sätta upp normer för hur de skall låta. Man kan emellertid peka på några alternativ som kanske vore bättre än dem som i dag tillämpas. Det är några av dessa alternativ som jag presenterade under föredraget och som jag vill föra fram i denna text.

Ett ytterligare skäl till att utgå från verksamhetsbaserade samtal i beskrivningen av lednings- och organisationsfrågor är att arbetslivet uppvisar en så stor variation. Det går inte att jämföra och efterlikna arbetsplatser och verksamheter med varandra med hjälp av yttre observationer. Det är helt enkelt inte möjligt att med yttre observationer och konventionella "fakta" dra några som helst slutsatser om deras funktionssätt.

Vad man däremot kan säga är att verksamhetens effektivitet är beroende av hur väl man kan beskriva den så att de som engageras i den vet vad som är lämpligt att göra och har lust, möjlighet och förmåga att utveckla hela sin kompetens i arbetet. Finner man exempelvis en permanent frustration över vissa frågor i en verksamhet så kan man av detta utgå från att verksamheten inte är så effektiv som den skulle kunna vara om man hade haft förmåga att belysa dessa frågor och därmed upplösa frustrationen.

Genom att studera vilka frågor som mer generellt sett tycks bidra till uppkomsten av frustration i vårt arbetsliv är det således möjligt att förstå vad man behöver samtala om och vilka resonemang som skulle behöva utvecklas för att skapa både en bra arbetsmiljö och en hög effektivitet. Att söka svar på sådana frågor har varit vår ambition under de senaste tjugo åren.

Med ovanstående utgångspunkter går det att svara på de frågor som ställts till mig

Vi har funnit att ledning i moderna verksamheter bäst utövas om den bygger på resonemang i vilken ledning beskrivs som en gemensam och nödvändig funktion – inte som en relation mellan ledare och ledda.

Det enkla svaret är förstås "ja". Mera precist kan vi säga att samtal som knyter an till paternalistiska, psykologiserande och moralistiska argument hör till en förgången tid, Samtal som kretsar kring sådana argument är av föga värde i dagens arbetsliv. I dagens arbetsliv måste man istället utveckla samtal som handlar om gemensamma verksamhetsfrågor som, om de löses, leder till en god effektivitet, glädje och tillfredsställelse för dem som engagerar sig i att försöka lösa dem.

 Stress ur ett chefsperspektiv. Chefen är också medarbetare.

Samhällets transformation – i vilket ingår både tekniska förändringar, vår tids erfarenheter från arbetsliv och samhälle samt ökade kunskaper om oss som människor – kan beskrivas som en process av ökad differentiering och individualisering. Människor har utvecklat och kommer att utveckla en allt större självständighet. Denna process har gjort många av de tidigare resonemangen om ledning som en relation mellan ledare och ledda omoderna och föråldrade. Olämpliga försök att hålla kvar tanken på en hierarkisk relation trots dessa mer moderna synsätt på människan – jämför uppkomsten av begreppet "medarbetarskap" – leder till det vi kallar paradoxal kommunikation. Denna kan liknas med att man "talar med två tungor".

Ett sådant samtalsmönster är förvirrande och leder erfarenhetsmässigt till sociala samspel som präglas av "dubbelbindning". De är ohälsosamma för dem som engageras i dem.

Särskilt vanlig är denna dubbelbindning i relationen mellan chef och underställd. Man kan inte både agera i chefens anda och samtidigt vara en självständigt tänkande människa.

I nästan alla samtal – oberoende av tema – så kommer det upp resonemang kopplade till ledning och medarbetarskap. Vi har därför haft stor anledning att fundera över dessa frågor. Jag vill därför först nämna några ord om de svårigheter vi mött när det gäller att samtala om ledning och medarbetarskap.

För det första så är det bara de som ser sig som överhet som talar om "medarbetare". När de underställda pratar med varandra benämner de sällan varandra medarbetare. Medarbetarbegreppet är därför i alla samtal nära knutet just till frågan om över- och underordning. I kombination med resonemang om ledares upphöjdhet, vårt behov av dem och hur viktiga de är – jämför exempelvis hur man resonerar om chefernas stora löner och pensioner – så är det lätt att gripas av misstanken att de "ledda" inte är lika ädla, behövda och kunniga som de som leder dem. Medarbetare är på något sätt ringare. Ordet blir då till något förnedrande istället för upphöjande.

Att kalla någon för "medarbetare" kan därför upplevas som ett försök att falskeligen skapa någon slags jämställdhet som i praktiken ändå inte finns. Vi väljer därför allt oftare att tala om professionella aktörer – ett begrepp som kan användas på alla. Professionell aktör är relevant också av det skälet att dagens anställda ofta har större anledning att engagera sig i att verksamheten fungerar väl än deras arbetsgivare har.

Det verkar också finnas en mycket stark och underliggande ilska kring begreppsparet ledning och medarbetare. En god vän till oss som kom från ett annat land kallade det som hände för "skall-gång". Så fort denna fråga fördes på tal så skällde alla på hur dålig ledning och hur dåliga ledare vi hade. Ingen kunde emellertid precisera vad som var bra ledning. Samma sak tycktes det vara när man talade om "medarbetarna". Vi har här kallat denna typ av resonemang för "gnäll och skäll".

Vi hamnar således ofta i att samtalet fylls av historier och klagolåtar över

• Grymma, omänskliga, giriga, enkelspåriga, dumma, korrumperade, giriga … ledare och chefer

Det kan mycket väl hända att man har rätt. Klagomålen kan vara helt berättigade. Det är inte detta som gör samtalen svåra att hantera. Svårigheten ligger i den sociala mekanism vi kallar "sånger". Språk och samtal, såväl som de sånger man sjunger på kalas och vid andra tillfällen, har en gemenskapande funktion. Det spelar egentligen ingen roll vad man sjunger – bara det är något som alla känner igen och kan stämma in i. Så är det också med många av dessa historier och resonemang. Alla känner igen något liknande och så är sjungandet igång.

Problemet är således inte vad man sjunger utan att man anser sig behöva sjunga. Om vi översätter detta till social stress så är således försöken till gemenskapande ett symptom på förekomsten av frustration. Det finns således personer som lider av frustration och mår dåligt när dessa sånger hörs. Ett sätt att visa sin sympati med dem är att deltaga i sjungandet. Om någon försöker bryta sjungandet så bryter denne också den gemenskap i sitt lidande och den kontakt med de andra som de aktuella personerna ber de andra om. Att bryta sången blir därför en kränkning och en ovänlig handling.

Problemet med sångerna är inte att de sjungs utan att de samtal de generar inte leder framåt. De förvärrar bara den sociala stressen. Hade man kunna samtala på ett annat sätt kunde frustrationen möjligen lösas upp men detta uppfattas ofta som omöjligt. Det är därför man i trygghet måste öva på alternativen.

Många förstår också intuitivt att man skulle behöva bryta mönstret. De skulle vilja deltaga och vara deltagande men inte på det sätt som samtalen utvecklas. Därför är de tysta. Ju klokare man är desto tystare blir man. Det är därför ofta fel att dra slutsatsen att all tystnad beror på rädsla för överheten. Den kan lika gärna bero på att man saknar ord och inte förstår hur man skall kunna gå in och bryta sångerna. Man kan känna sig vanmäktig och främmande för det som sker, vilket i sin tur spär på frustrationen.

Konflikter, skäll och gnäll är nödvändiga ingredienser i mänsklig samvaro. Utan dem skulle man aldrig kunna komma till rätta med sådant som är oönskat och behöver förändras. Reaktionerna skapar energi och engagemang som behövs för att komma förbi hinder och finna nya kreativa lösningar. Frustration uppstår när man inte lyckas överbrygga de klyftor som uppstår. Man prövar då sina strategier om och om igen utan framgång. Det är då man tystnar eller tar till andra medel än samtalandet. Dilemmat är att man vet att det skulle kunna vara annorlunda men att man inte förmår göra något för att det skall bli så.

Frustrationsmekanismen växer således fram ur insikten om förekomsten av andra tänkbara och bättre alternativ för det mänskliga samspelet. Därför är också frustration en unikt mänsklig reaktion. Vi människor är de enda djur som kan se alternativa scenarios och handlingsmöjligheter. Vi kan också förmedla tankar om en sådan önskvärd framtid till varandra. Vi kan således genom samtal och vårt språk visa på hur det skulle kunna vara annorlunda än det är. Denna förmåga att se andra och alternativa utvägar än dem man för tillfället beträder ställer oss inför att vi tvingas välja. Vi kan inte avstå från att välja. Vi blir också ansvariga för våra val – åtminstone gentemot oss själva.

Som människor möter vi ständigt valsituationer och dilemman som vi måste klara av. I allmänhet har vi tillgång till socialt möjliga lösningar som både vi och andra kan känna oss tillfreds med. Frustrationen uppkommer då dessa invanda och kända lösningar inte fungerar. Det vanemässiga duger inte längre. Vi känner oss då fångade i en fälla, insnärjda i motsägelser och inträngda i ett hörn. Det finns många stressreaktioner som kan förknippas med sådana situationer. Exempelvis

• att känna vanmakt
• att känna sig överlastad
• att bli irriterad utan att kunna uttrycka det
• att tvingas ge upp viktiga ambitioner
• att känna sig kränkt
• att känna sig tillintetgjord och marginaliserad
• att uppleva sig nedlåtande behandlad
• att uppleva sig hindrad av andra att få det man behöver och önskar
• att känna sig rädd att bli orättmätigt anklagad
• att känna sig pressad av motsägelsefulla krav och ambitioner
• att känna sig splittrad, förvirrad, oviss och osäker
• att känna sig arg på personer man är beroende av
• att känna sig utlämnad, sårbar och värnlös

Situationer och reaktioner som dessa är normala i mänskligt liv. De är vanligen av övergående natur allteftersom man löser upp den sociala situation som skapat dem. Blir de emellertid ständigt förekommande i arbetet och inte där kan hanteras tillfredsställande uppkommer en dålig psykosocial arbetsmiljö.

Man kan fråga sig varför dessa reaktioner just nu uppmärksammats. En viktig förklaring till detta tycks vara att ledningsformerna tidigare var sådana att denna typ av situationer var ovanliga. Ansvaret hissades upp och ner i den vertikala linjen. Ansvaret mot kunden/patienten/klienten/medborgaren var inte lika uttalat.

Vi människor måste känna igen oss. Vi kan tåla små avvikelser men stora och dramatiska händelser rubbar balansen i vårt psykiska system. Ett sätt att beskriva detta krav på balans är att säga att vi måste tro på våra förväntningar. Vi förväntar oss att världen utanför skall vara någorlunda likartad den vi upplevde när vi gick och lade oss. Detta gäller också vår sociala tillvaro. Vi skapar relationer med människor kring oss som erbjuder trygghet och stabilitet.

Frustration uppstår således när man inte längre kan tro på sina förväntningar. Man kan inte agera på något bra sätt för att återskapa balansen. Man blir helt enkelt "ställd". Det man tidigare brukade göra hjälper inte längre. Det kanske tvärtom gör saken värre. Förväntningarna handlar således inte om hur det "är" utan hur man tror att det kan bli. Det är detta som är innebörden i begreppet KASAM – känsla av sammanhang och mening.

När man är beroende av och önskar engagera sig i en verksamhet så är det därför nödvändigt att man kan komma till tals om dess framtid eftersom detta också är ens egen framtid. Detta får inte missförstås. Nödvändiga förändringar är i allmänhet möjliga för individen att hantera och förstå sig på om denne blir delaktig i de aktiviteter som formar den nya framtiden. Om man förvägras denna delaktighet uppstår frustration. Man upplever då ett existentiellt hot.

Vi har alla vår specifika kunnighet som gör att vi ser verksamheten ur vårt eget professionella perspektiv. Av en mängd olika skäl är det i dag viktigare än förr att vi deltar i en verksamhet som man kan vara trygg med, stolt över och kan solidarisera sig med. Det är svårt att deltaga i och engagera sig i en verksamhet som fungerar dåligt på områden där man själv anser att den måste fungera väl. Att se att pengar förslösas och kompetens och engagemang går till spillo är särskilt svårt när man upplever att de resurser som finns inte räcker till för att man själv skall ges chansen att göra ett bra jobb.

I vårt moderna arbetsliv är också varje anställd i omvärldens ögon också en representant för sin verksamhet. Vare sig man är tågmästare på SJ, anställd på MacDonald eller vaktmästare på kyrkogården kan man komma att behöva stå till svars för vad som görs i den egna verksamhetens namn. Frustration uppstår därför när den professionella hedern kränks genom att man inte kommer tycker sig komma tillrätta med verksamhetens ineffektivitet.

I vår tid engagerar man sig också i en verksamhet för att få chansen att göra sitt bästa och få utnyttja den kompetens och det kunnande man har. Att inte bli efterfrågad för detta utan för något annat som man ser som mindre värdefullt och något som vem som helst skulle kunna göra är ett hot mot den yrkesmässiga identiteten. Frustration uppkommer därför när man inte kommer till sin rätt, inte blir tagen på allvar och inte ges möjlighet att visa vad man kan.

För många av oss är dessa påpekanden om frustrationens natur självklara. Varför skapas trots detta så mycket frustration. Ett viktigt skäl till detta är just att den sociala stressen uppkommer genom det sätt vi samtalar med varandra i verksamheten. Samtalen blockerar de alternativa lösningar som skulle behövas. Vi samtalar vanemässigt och för fram våra gamla "sånger".

Vi har lärt sig hur det fungerar genom tidigare erfarenheter. Det har förr varit möjligt att ta upp frågor som är viktiga för verksamheten. Det har funnits möjligheter att skapa de alternativ som kan krävas. Det har funnits procedurer genom vilka vi kunnat få gehör för olika förslag och idéer som ligger inom ramen för arbetet och vår anställning. Vi har lärt oss hur vi i den existerande strukturen kommer till tals, hur vi kommer till rätta med olika svårigheter och hur vi inom ramen för den existerande ordningen kan komma till vår rätt.

Det är i konfrontationen med alla dessa förväntningar baserade på hur det var förr som individen med all kraft drabbas av det moderna arbetslivets transformation. Det är helt enkelt så att det sätt vi tidigare hanterat arbetsplatsens och arbetslivets frågor på och den ledning vi vant oss vid numera är föråldrad. Ledningen fungerar inte som vi tror att den skall göra eller som vi tycker att den borde göra. Kollegor och andra kring oss gör det inte heller. Det värsta är att inte heller våra lagar, våra avtal och våra myndigheter fungerar så som vi förväntar av dem.

I detta perspektiv är det inte svårt att förstå varför vi möter så mycket gnäll och skäll i våra samtal. Ledning och samarbete fungerar helt enkelt inte så som vi är har varit vana vid. Vad vi gjorde tidigare och som då var helt rimligt och accepterat kan i dag bli kritiserat. Problemet är också att när vi nu gör sådant vi borde ha gjort tidigare så blir vi också kritiserade. Hur vi än gör så blir det fel. Det är därför viktigt att formulera nya resonemang om ledning som är mer i överensstämmelse med det moderna arbetslivets krav och det kunnande vi idag har om människan i arbetslivet.

Vad det handlar om är därför att förstå varför gamla förväntningar inte håller och vilka nya som måste ställas upp. Frågan som ställdes var – hur utövas ledning i en verksamhet? Jag skall här presentera några av de gamla resonemangen – som ni säkert känner igen – och några av deras nackdelar. Jag skall beskriva tre typer av ledning – direkt ledning, dirigering och indirekt ledning.

Den direkta ledningen har en lång tradition. Den kallas på engelska för "supervision" vilket kan översättas medl övervakning. 1949 gav ett institut i Storbritannien (Training Within Industry – TWI) ut en skrift som gjorde reklam för deras utbildning och träning. I denna konstaterade man att en ledare (supervisor) är var och en som leder (directs) andras arbete.

För att ha förmåga att göra detta krävs

• Kunskap om arbetet som skall utföras
• Kunskap om vad som krävs (responsibilities)
• Kunskap (skill) att instruera
• Skicklighet (skill) i ledarskap
• Förmåga (skill) att förbättra metoderna i arbetet

För detta måste han – eftersom det oftast var en han – skaffa sig kunskaper om

• Arbetsinstruktioner
• Arbetsklimat (job relations)
• Arbetsmetoder

Förr åstadkoms denna övervakning och instruktion i direkt kontakt mellan arbetsledare och medarbetare. Lokalerna ordnades så att ledaren kunde ha direkt överblick över arbetet och det krävdes att medarbetarna fanns på sina platser så att man kunde ha uppsyn över dem. I dag har man mycket mer sofistikerade hjälpmedel att ta till för en sådan övervakning.

Kameror, IT-hjälpmedel, teleteknik och olika former av bandspelare gör det möjligt att i detalj följa och dokumentera ett skeende. Med simulatorer kan instruktion och upplärning förfinas. Den nya tekniken gör det också möjligt att direkt fjärrstyra utrustning som exempelvis vid en hjärtoperation eller ett flyguppdrag. Den som bemannar operationssalen eller flygplanet reduceras genom denna fjärrstyrning till någon som tvingas medverka på det sätt den överordnade bestämmer. Ser vi till existerande teknik är således möjligheterna till "supervision" i dess ursprungliga mening närmast obegränsade.

Vi vet nu – vilket inte var en etablerad kunskap vid industrisamhällets barndom – att det psykiska systemet utvecklas i samspelet med föräldrar och omvärld. Utvecklingen passerar olika stadier från barndomen över ungdomen och in i vuxenlivet. Vi vet också att denna utveckling inte sker utan konflikter och svårigheter. När man misslyckas med att skapa konstruktiva lönsingar på auktoritetsreöationer i barndomen så kapslas negativa reaktioner och känsloyttringar in. Barndomens upplevelser av auktoritet lämnar alltid sår och spår efter sig. Dessa begränsar individen och gör denne sårbar för liknande situationer längre fram i livet. Dessa sår och spår kan lätt återskapas i mötet med över- och underordningsrelationer i arbetslivet. När de aktiveras fokuseras individens intresse och energi på den vertikala relationen. Känsloreaktioner och tidigare oavklarade auktoritetsdilemman kommer då att dominera samtal och analyser i vuxen ålder.

Direkt ledning så som den utförts i det tidiga industrisamhället med stora inslag av belöning och bestraffning kan således mycket lätt göra att fokus för intresset flyttas från de verksamhetsfrågor man gemensamt måste lösa till den vertikala relationsfrågan. I olyckliga fall kan en sådan ledning också medföra ohälsa genom att generera reaktioner som individen sedan länge försökt förtränga och komma ifrån men som själva ledningsaktiviteten tvingar individen att ta itu med.

Det är utan tvekan så att problem av denna karaktär bör och måste hanteras av individen själv. De kan heller inte undvikas. De skall inte negligeras. Svårigheterna kan läkas ut spontant genom olika vänskapsrelationer. De kan också hanteras genom terapi eller andra typer av samtalsaktiviteter. Arbetet kan vara en viktig källa till en sådan utveckling.

Aktiviteter som befrämjar personlig utveckling där man blir bekraftad är således på alla sätt viktiga och nödvändiga. Problemet är emellertid att arbetsplatsen ofta är en olämplig miljö för en sådan utveckling. Det främsta skälet till detta är att arbetet normalt ställer så stora krav på oss. Hur väl vi än vill personen i fråga så har vi sällan den tid, den energi och det engagemang som krävs för att fullfölja en sådan process. Det vore önskvärt men är sällan realistiskt.

Därför kan man utan vidare påstå att direkt ledning i den gamla form den tidigare tillämpats är olämplig. Den kan helt i onödan flytta fokus från det man gemensamt skall uträtta till hanterandet av vertikala relationer av över- och underordning. Om de uppträder bör de naturligtvis hanteras med omsorg och omtanke. Man bör däremot inte i misshugg skapa ledningsformer som i onödan förstärker dessa reaktioner och den stress och frustration som följer med dem.

En annan form av ledning är dirigering. Där är det en person – ledaren/dirigenten – som genom sina insatser påvisar hur samordning kan ske. Denne visar handgripligt vad som är tillåtet och vad som är förbjudet. Ledaren organiserar flödet och tempot och ser till att åtgärderna utförs i rätt ordning. Dirigenten kan liknas vid en trafikpolis.

Man inser snart att trafikpolisens dagar är räknade. Trafiken är i dag så komplex, intensiv och kraftfull att någon sådan dirigering inte är möjlig. Dirigeringen ersätts av trafikljus, rondeller och vägmärken. I övrigt måste man lita till trafikanternas självsynkronisering, självstyrning och självorganisation. Detta fungerar väl om trafikanterna utvecklar ett omdöme i trafiken och förmåga att "läsa av" varandras signaler och tecken samt förstår hur man kan bidra till att systemet som sådant fungerar väl.

Liknande lösningar växer nu fram inom sjöfart och flygtrafik. Modern teknik med transpondrar kopplade till GPS-systemet gör det möjligt för varje aktör att hålla koll på och kommunicera med de andra. Denna teknik gör det möjligt för de agerande att samordna sina rörelser. Samma sak gäller förstås i en verksamhet där personal och chefer genom att hålla kontakt med och "se" varandra kan samordna sina handlingar utan någon "trafikpolis"

I den gamla Brickegårdsverkstaden i Bofors där man producerade robotar löste man exempelvis detta problem genom att ta bort alla höga hyllplan som hindrade personalen att själva se produktionsflödet. Var och en kunde därvid upptäcka och medverka till att snabbt åtgärda stockningar och störningar. En bidragande faktor till att detta var möjligt var den mångkunnighet som utvecklades. Det var denna mångkunnighet som var förutsättningen för att envar skulle kunna "rycka in" där det behövdes.

Utan en sådan mångkunnighet och därmed sammanhängande självstyrning, självorganisation och självsynkronisering kan knappast någon verksamhet fungera effektivt i dag. Tar man på sig uppgiften att "dirigera" kan man räkna med att verksamheten får problem och blir mindre effektiv än den kunde vara.

Med indirekt ledning menar jag att den personliga ledningsinsatsen också utövas genom symboliska styrmedel som förmedlas genom administrativa system. Ursprunget till detta ledningssätt var taylorismen eller den så kallade "vetenskapliga företagsledningen". T-forden får stå som det tydliga exemplet på denna ledningsprincip.

T-forden tillverkades i två miljoner exemplar per år i USA. Produktionen var så effektiv och kostnaderna blev så låga att nästan varje amerikan kunde skaffa sig en bil. Grunden till denna framgång var en genomgripande standardisering av allt. Varenda arbetsmoment, varenda blankett, varenda liten detalj och varenda tidsinsats preciserades och sattes samman i planer, rutiner, metoder och flödesbeskrivningar.

Denna beskrivning av produktionsprocessen blev ett språk som beskrev hur arbetet skulle utföras och hur de olika momenten skulle samordnas. När man väl kände till de praktiska förutsättningarna för varje moment kunde helheten simuleras och testas så att sammankopplingen mellan de olika insatserna blev så optimal som möjligt.

Genom att man tillverkade en så stor mängd av likartade produkter hade man god tid och stora möjligheter att fastställa den mest effektiva tillverkningsprocessen. De som utförde momenten hade sedan bara att göra detta enligt de föreskrifter som fanns. Möjligheten till variation fanns endast i en arbetsrotation genom vilken man kunde byta de en typ av standardiserade arbetsuppgifter mot en annan.

I början följdes planer, metoder och arbetsprocedurer upp av arbetsledare och annan administrativ personal i nära anslutning till själva produktionen. Med tiden utvecklades emellertid datatekniken och automationen allt mer. Detta innebar att allt fler arbetsmoment som tidigare utfördes av människor nu görs av robotar och automater. Jobbet blev istället att sköta automaterna. Förr hade man hög produktivitet när man arbetade. Nu hade man hög produktivitet när maskinerna arbetade. Målet var att "förebygga". Målet var att slippa ingripa. Investeringar skapade därmed inte som förr fler jobb utan färre, mer kvalificerade och bättre betalda

Automationen innebar också att själva administrationen och de symboliska system man i produktionen måste anpassa sig till kunde centraliseras. Uppföljning och styrning flyttade in i datorn. På samma sätt som det manuella arbetet tidigare hade styrts av regler och rutiner blev man nu allt mer beroende av det "språk" och de strukturer som låg inbäddade i datorsystemen. Det fanns helt enkelt ingen möjlighet att formulera andra slutsatser och analyser än dem som var förprogrammerade och till vilka det fanns tillgängliga och datorbaserade underlag.

Denna ledningsform visade sig emellertid med tiden ha stora nackdelar. Den är trög och inflexibel. Den kan inte hantera snabba förändringar, störningar, variationer och innovationer. För trettio år sedan var exempelvis Volvo tvunget att bygga en ny fabrik för varje ny bilmodell med alla de kostnader detta innebar för inkörning och upplärning av personal. Under slutet av 1900-talet tvingades man därför alltmer att överge denna yttre form för indirekt styrning och söka sig andra vägar.

Lösningen kom med en amerikansk forskare W. Edwards Deming. Deming konstaterade att det konventionella indirekta ledningssystemet inte var kapabelt att förebygga omställningar, störningar och variationer som man visste skulle uppstå i praktiken. Han konstaterade att det enda sättet att komma till rätta med sådana oförutserbara störningar var att engagera personalen att kompensera för dem. Genom att var och en varierade sin insats och anpassade den till situationens krav blev slutresultatet bättre än om alla följde en standardiserad plan.

Deming kopplade detta till det som nu kallas kvalitetsarbete och kundstyrning, dvs. att det är kundens önskemål och nytta av produkten som skall vara bestämmande för hur produktionen skall ordnas och utföras. Det nya var att Deming fokuserade på personalens sätt att utföra produktionen – inte de planer och den organisation som skulle säkra den. Detta medförde att man inrättade ledningsformer där produktionen styrdes av kundkraven (pull) snarare än förutbestämda planer och åtgärder som ledningen själva hade bestämt (push). Detta var första spiken i kistan på en ledningsform som byggde på över- och underordning.

Här drabbades västvärlden av ett kulturellt problem. De gamla indirekta ledningssystemen är så inarbetade att det verkar omöjligt att överge dem. Detta har sannolikt att göra med att den vertikala ledningsprincipen är så grundläggande i vår tankevärld. Toyotas nya fabriker i USA bemannade med infödda amerikanare är således fortfarande oerhört konkurrenskraftiga jämfört med amerikanarnas egna. Vi har även i Sverige försökt oss på olika varianter av dessa mer moderna produktionssystem – exempelvis i Volvos fabriker i Uddevalla, Kalmar och Umeå. De indirekta och vertikala ledningsprinciperna tycks emellertid också hos oss vara så inarbetade i vårt management-tänkande att alla sådana försök nu har dött ut.

Samtidigt har denna form av indirekt styrning allt mer förlorat i betydelse av helt andra skäl. Automation och datoranvändning har nämligen alltmer blivit naturliga hjälpmedel i själva arbetet. Detta har gjort att kraven på flexibilitet och kundorientering ökat än mer. Var och en kan anpassa sin verksamhet till sin kund. Man kan bygga upp egna system och egen uppföljning. Man kan därmed skapa lika stor säkerhet i de små lokala systemen som man förut kunde göra i de stora och massproducerande. I ljuset av dessa nya erfarenheter blir standardiserade system och uppföljningsrutiner snarare en nackdel än en fördel. Istället ökar kraven på att data och information skall vara överförbara och att de olika tekniska hjälpmedlen skall kunna kopplas samman och vara förenliga med varandra.

Denna utveckling illustreras dramatiskt av den utveckling som nu pågår där man inser att patienten själv aktivt i mycket större grad än förr måste engagera sig i sin egen behandling. För att detta skall vara möjligt och ge önskat resultat tvingas man då ofta integrera inte bara patientens anhöriga utan också hennes husdjur – exempelvis hennes hud eller katt – i behandlingsarbetet. Standardisering och fastställda behandlingsformer blir då bara en stomme för arbetet. Varje enskild medarbetare måste själv ta ställning till hur dessa skall tillämpas i det enskilda fallet.

Ovanstående utveckling har lett fram till att de som argumenterar för en konventionell indirekt styrning som bygger på ledare och ledda tvingas gripa ett sista halmstrå. Man inför så kallad mål och resultatstyrning. Detta innebär i princip att man säger att Du får göra hur Du vill bara Du genomför den uppgift, åstadkommer det resultat och når de mål som vi vill. Detta har lett till ett omfattande arbete med nyckeltal och resultatmätningsvariabler som man försöker introducera i verksamheten. Hela denna process kallas "att göra verksamheten transparent". Ett namn på detta koncept är Balanserade StyrKort.

I beskrivningen av detta koncept pekar man på att ledaren kan använda dessa nyckeltal – och kommunicera om dem med sina medarbetare – på samma sätt som piloten använder instrumentbrädan på ett flygplan.

Man har således ännu inte släppt tanken på ledning och ledda. Man har bara utvecklat andra former och en mer komplicerad modell för att kunna hålla fast vid en paternalistisk princip som vi sedan länge vet inte fungerar i praktiken. För att vidmakthålla tanken på ledare och ledda arbetar man hårt med målformuleringar och visioner. Dessa syftar till att på olika sätt "föra ner" ledningens intentioner till medarbetarna.

Resonemangen är förföriska. Det låter klokt att vi för att samarbeta måste ha samma mål. Det låter bra att ledningens uppgift är att konstruera en gemensam målbild för de många olika och disparata enheter som finns i verksamheten. Det är lätt för oss andra att acceptera att ledningen ser som sin huvuduppgift att sätta samman dessa många olika uppgifter, resultat och mål till en helhet och se till att varje enhet bidrar med sitt strå till stacken.

Vi har då blivit lurade. Problemet med denna tanke är att den strider mot vad vi vet om psykiska och sociala system. Språk och samtal leder till att varje psykiskt och socialt system utvecklar en egen identitet. Ju mer vi människor utvecklas desto mer kommer vi och de system vi verkar i att skilja sig från varandra. Vi kommer med naturnödvändighet – för att vi skall kunna överleva – att bli allt mer olika och kräva allt större självständighet. Försöken att utifrån eller uppifrån definiera uppgifter, kräva vissa resultat och sätta speciella mål kommer därför att inte att lyckas. Var och en kommer istället att se uppgiften, det önskvärda resultatet och målet på sitt sätt.

Detta kan illustreras med ett exempel från Försvarsmakten. En pluton har fått order om att genomsöka och säkra en byggnad. På vägen möts de emellertid av terrorister som utsätter dem för beskjutning. Någon möjlighet att konferera med högre befäl finns inte. Uppgiften förändras. Vad som skall vara resultatet av insatsen blir nu tveksamt. Man väljer att "säkra" byggnaden genom att kasta in handgranater för att oskadliggöra eventuella terrorister i denna. Man vet emellertid inte om det inne i huset fanns flyktingar och civilpersoner. Målet att skapa trygghet och säkerhet i området kan därmed helt ha övergetts. Den lokala befolkningen kan genom rapportering i massmedia eller ryktesspridning genom en sådan incident komma att vända sig mot sina "beskyddare". Oron kan öka snarare än minska.

Problemet ligger naturligtvis inte i formuleringen av det övergripande målet. Ingen kan protestera mot att insatsen skall medföra bevarandet av fred och ordning. Problemet ligger i att denna formulering, som den är utformad, inte medger någon ytterligare insikt om vilket handlande som skulle behövas för att ett sådant tillstånd skulle kunna uppstå. Ytterligare detaljering och avgränsning av målen räcker heller inte. Vi kan bara konstatera att denna nu föråldrade ledningsstrategi inte längre fungerar som underlag för handling.

Det kan tyckas att detta är ett extremt exempel och att jag presenterat en orealistisk situation. Jag ser den emellertid som fullt relevant för många av de situationer man i dag möter i arbetslivet. Arbetslivet är fullt av situationer där man är beroende av enskilda personers eller teams egen bedömning av situationen och därmed också av hur de ser på uppgiften, vad som är ett önskvärt resultat och hur man bäst kan precisera det övergripande "målet" för denna.

Den ledning jag här har beskrivit bygger på föreställningen att det är ledningen och dess visioner, mål och övergripande styrning som "håller samman" verksamheten. Varje försök att förverkliga en sådan filosofi skapar emellertid, som jag också visat, verksamhetsproblem eftersom de berörda personerna inte på ett optimalt sätt ges möjlighet att bidra till den. Svårigheten ligger således inte i ledningen som sådan utan i föreställningen om och förväntningarna på relationen ledare och ledda.

Ett alternativt sätt att se på frågan är att konstatera att verksamheten hålls samman genom sin "gemenskap". Gemenskap är något som deltagare i den formar med varandra och upprätthåller just genom att de väljer att samarbeta. Gemenskapen bryts upp och förtroendet upphör om man upptäcker att andra är motarbetare eller enbart verkar för sitt eget bästa och struntar i det gemensamma bästa.

Vi har därför valt att definiera samarbete på följande sätt:

Detta betyder att man kan samarbeta alldeles själv. Det betyder också att man måste veta mer om verksamheten och de andras bidrag till den än man behövde om man bara gjorde sitt jobb inom sin ruta. Det innebär också att man måste kunna tala om för andra varför man gjorde som man gjorde så att dessa i sin tur i framtiden kan välja att handla mer effektivt.

Man måste göra sig betrodd och vara beredd på att de egna argumenten och ambitionerna blir synade. Detta innebär att en mängd privilegier och annat som man kunnat tillskansa sig i skydd av regelverket måste överges om de inte är samstämda med det man gemensamt måste och kan utföra. Denna syn på samarbete leder också fram till att motarbete och för verksamheten destruktiva ingrepp måste konfronteras och diskuteras. Inte genom att någon ledning bestraffar och belönar dem som gör rätt eller fel utan genom att deras kolleger och andra som är beroende av verksamheten ger sin syn på saken och att man gemensamt diskuterar vad som måste ändras.

Den olämpliga fokuseringen på ledarens roll som sammanhållande kraft eliminerar möjligheterna att se det egna ansvaret för hur man deltar i samarbetet. Jag tror att det just är detta som är grunden till talet om medarbetarskap. Problemet är att man inte både kan vara självständig och underordna sig någon annans vilja eller någon yttre ideologi. Inom Försvarsmakten sade man tidigare att det gällde att handla i chefens anda. Just detta är en paradox och kan leda till dubbelbindning. När man är självständig kan man bli bestraffad och när man inte är självständig kan man också bli bestraffad.

Dagens resonemang har också drag av att ledare liknas vid den "goda fadern" och den "goda modern". Att vara den goda fadern och modern är för många en mycket tillfredsställande upplevelse. Det är därför lätt att ta på sig en sådan uppgift. Samtidigt tar man emellertid också på sig ansvaret för att sörja för sina barn och hantera deras inbördes konflikter. Man tvingas värna om deras framtid och man kommer att känna sig ansvarig för om det går dem illa.

För "barnen" är det likaledes ett mycket tillfredsställande tillstånd när man kan se ledaren som den gode fadern eller modern. Detta fungerar väl så länge ledningen är just "god" och värnar om sina barns välbefinnande. Problemet är förstås att detta i längden är en orealistisk inställning. Förr eller senare tvingas ledningen att svika sina underställda. Ingen ledning kan vara garant för välfärden. Så goda och kärleksfulla ledningar finns heller inte att de kan hantera alla de problem och svårigheter som "barnen" drabbas av när de måste bli vuxna. .

Vuxenlivet kräver att personliga förhållanden måste lösas av personerna själva. Talet om moral, ansvarstagande, lojalitet, ledaren som förebild etc. är att göra professionella aktörer en björntjänst. Sådana resonemang flyttar fokus från verksamhetsfrågorna till något orealistiskt som aldrig kan uppfyllas. När verksamheten sedan av rent praktiska skäl inte fungerar så väl som många önskar så öppnar sådana resonemang dessutom upp för anklagelser och motanklagelser av rent personlig natur. Stämningen kan i ett slag förbytas från att vara god till att bli dålig.

I den gamla verkstadskulturen där man var uppifrånstyrd och bara gjorde vad man var "tesagd" var det allra viktigaste att man var ett "gott gäng". Samtalet på raster och fritid fick kompensera den dåliga gemenskapen i arbetet. När arbetslivet förändras tvingas man numera att engagera sig i arbetet, själv ta ställning och aktivt bidra till självstyrning, självsynkronisering och självorganisation. Då är det inte alltid lika lätt att upprätthålla den "goda andan". Då är det allvar. Då blir det viktigt att man bryr sig om varandra utifrån verksamhetsaspekter – inte utifrån moral och etikaspekter. Ur de gamla normerna måste det skapas nya som ger bättre ledning för handlandet – vad som är berättigat och önskvärt och vad som inte är det.

Detta är ett arbete som blockeras av det språk som utvecklats i de gamla ledningsstrukturerna. Därför är det nödvändigt att aktivt påverka själva samtalandet och de resonemang som dominerar dagens arbetsliv. Jag tror att de resonemang jag här presenterat i detta föredrag har en möjlighet blockera och stoppa de gamla och föråldrade. Jag vet att flera framgångsrika verksamheter kunnat byta ut dem mot nya. Deras resonemang kan emellertid inte kopieras. Det är fortfarande så att varje verksamhet måste finna sina egna rötter och sitt eget sätt att samtala.

Denna artikel kan laddas ner som pdf här